Decalogul angajatorului român. Pentru ceasul al doisprezecelea.

Cele mai multe firme care activează în România se confruntă, în ultimii ani, cu un fenomen altădată considerat imposibil și tratat, în consecință, cu superficialitate și ignoranță, în analizele de risc pe care, eventual, le-au făcut vreodată managerii acestor companii. „Nu mai găsim oameni dispuși să muncească!”se plâng tot mai mulți proprietari de afaceri, directori de vânzări, manageri de resurse umane sau chiar șefi și șefuleți de la etajele intermediare ale organigramelor.

Doru Șupeală

Marketer. Communicator. Playmaker.

Altădată, pentru orice anunț publicat chiar și la rubricile gratuite ale ziarelor sau pe platforme de tip OLX, firmele primeau avalanșe de candidaturi, având șansa de a filtra dintre zeci de doritori selectați pe lista scurtă și de a alege oameni bine pregătiți pentru poziția liberă, păstrând totodată și o listă de rezerve consistentă și cu potențial la fel de bun de potrivire cu cerințele.

Astăzi, firmele se văd obligate să își extindă mijloacele de comunicare și tehnicile de promovare a proceselor de recrutare, să recurgă la campanii de publicitate scumpe și extinse pe canale neconvenționale și implică în eforturile lor inclusiv firme specializate în recrutare și selecție, cu speranța că vor găsi până la urmă candidați suficienți, corespunzători criteriilor lor de selecție și doritori să se angajeze într-o relație contractuală serioasă și pe termen lung.

Volatilitate și lipsă de interes față de o ofertă meschină

Discutam zilele trecute cu directorul de vânzări al unui mare lanț internațional de comerț și îmi spunea că este îngrozitor de greu să găsească angajați potriviți și interesați, dar, mai ales, stabili, pentru pozițiile de consultant de vânzări în magazin, agent mobil de vânzări sau pentru rolurile calificate din sectorul propriu de prelucrare a cărnii, brutărie sau pescărie.

Se plângea că, într-un mare oraș din vestul României, magazinul operează acum cu o echipă cu 30 la sută mai mică decât cea normală și programată, fiindcă specialiștii HR și managerii magazinului efectiv nu reușesc să atragă și să păstreze în firmă oameni potriviți și suficienți. Nici majorând oferta salarială (consistent, spunea el, deși eu mă îndoiesc că aproximativ 2.000 lei net este azi un salariu convingător și decent, chiar și în comerțul modern), nu au reușit să își completeze pozițiile neocupate din organigramă, iar creșterea salariilor oferite este limitată de bugetul planificat al afacerii și de realitatea pieței. Nu poți plăti pe muncă mai mult decât încasezi.

În special în zona Transilvaniei și Banatului, firmele din comerț în principal, dar și cele din servicii și sectorul industrial, au azi două mari probleme: nu găsesc candidați calificați sau cu un profil care permite calificarea rapidă la locul de muncă și, mai grav decât prima situație, au o volatilitate uriașă a forței de muncă, aceasta fiind chiar și de 60-70 la sută pe an.

Asta înseamnă că, într-un interval de circa un an și jumătate, firma pierde întreg personalul unui punct de lucru sau de vânzare, care este înlocuit cu debutanți sau cu oameni veniți de la competitori ori din alte sfere de activitate. Găsim situația aceasta în special în comerț, în hotelărie și alimentație publică, dar și în sfera celorlalte servicii, inclusiv medicale (exodul medicilor și asistentelor este de notorietate de câțiva ani).

Afacerile din economia națională folosesc aceste realități pentru a masca și scuza propria neputință și lașitate, și pentru a ascunde incompetența, superficialitatea sau lăcomia cu care au acționat până în prezent în relația cu propria resursă umană.

Cine sau ce este de vină pentru criza forței de muncă?

Sunt unii care spun că nu mai există, azi, în România, suficient de mulți oameni apți de muncă, fiindcă multe milioane de concetățeni în putere au plecat definitiv sau pe termen lung în țările din Vest, unde veniturile sunt mai mari, iar calitatea vieții incomparabil mai bună decât aici. Sunt alții care dau vina pe statul român gestionat de PSD, care a deschis generos gura sacului cu salarii grase și posturi numeroase în sistemul bugetar și, din acest motiv, mediul privat se vede părăsit și pus în dificultate.

Deși exodul românilor este un fenomen real, iar iresponsabilitatea cu care guvernul PSD creează un paradis artificial și periculos al funcționărimii și bugetarilor este absolut reală, cred totuși că afacerile din economia națională folosesc aceste realități pentru a masca și scuza propria neputință și lașitate, și pentru a ascunde incompetența, superficialitatea sau lăcomia cu care au acționat până în prezent în relația cu propria resursă umană.

Forță de muncă disponibilă există, statisticile dovedesc asta, doar că aproape un milion de români evită să se angajeze pe locurile libere oferite azi de economia națională, iar alții la fel de mulți fug de la un job la altul după doar câteva luni la un angajator. Oare de ce? Sunt multe cauze, profunde și complexe, inclusiv oferta financiară, de cele mai multe ori absolut jenantă, pe care ar menționa-o, probabil, nouă din zece cititori ai acestui articol.

Se sugerează ca panaceu, de către unele voci, ideea de import de forță de muncă din țări asiatice sau africane, în special pentru locurile de muncă de dificultate/complexitate profesională redusă, dar cu solicitare fizică masivă și salarizare zgârcită. Cred că, în ciuda unor implanturi reușite în anumite domenii (bone filipineze, croitorese și betoniști din China, sau cameriste și ospătari malaiezieni ori pakistanezi), aceasta nu este o soluție serioasă, fiindcă aria în care implanturile pot funcționa este restrânsă și soluția aceasta nu rezolvă problema fundamentală, aceea a rupturii violente și a distanței tot mai prăpăstioase produse la noi între angajați și angajatori.

Batjocura, umilințele și excesele proprietarilor și managerilor la adresa angajaților, comise de-a lungul ultimilor 27 de ani, își primesc acum binemeritatul răspuns. Nu am construit în piața muncii o cultură a colaborării și recompensei cinstite, a evoluției profesionale motivate și răsplătite, a loialității și respectului, ci una a exploatării, abuzului, evaziunii și șmecheriei, a represiunii și agresiunii. Am continuat fără jenă, în multe firme private, preferința de sorginte bugetară pentru mediocritatea supusă, neamurile favorizate și pilele pline de tupeu, în dauna oamenilor competenți, cu personalitate și atitudine.

Credeați că porcăria asta va putea continua la nesfârșit? Iată că, așa mocnit, ascuns în sine și nerostit, protestul resursei umane tratate inuman se manifestă azi prin această grevă tăcută a dezinteresului.

Nevoia unei schimbări radicale de paradigmă

Impactul negativ al volatilității forței de muncă în activitatea unei firme este ușor de imaginat și de descris. Efectele cele mai nocive pentru bunul mers al afacerii sunt acestea:

  • calitatea produselor și a serviciilor scade și nu poate fi păstrată la nivel constant utilizând personal necalificat sau debutant;
  • costurile referitoare la instruirea forței de muncă cresc mult peste cifrele imaginate și programate; costurile implicate de procesele de recrutare și inserție repetate și extinse (costă, în medie, între șapte și 15 salarii să integrezi un angajat nou) duc prețul real al forței de muncă la valori aproape duble decât cele plătite ca salarii (chiar nu vede nimeni că de banii ăștia s-ar putea mări substanțial lefurile?);
  • relația directă cu clienții și loializarea acestora sunt afectate, fiindcă relaționarea interumană este fundamentul fidelizării, iar surpriza găsirii unui necunoscut în punctul de contact îl poate îndepărta pe consumator.

Chiar dacă am toată compasiunea pentru suferințele actuale ale antreprenorilor și managerilor români, cauzate de instabilitatea și raritatea resurselor disponibile în piața muncii, nu pot să ascund satisfacția pe care o simt azi pentru faptul că aceștia se văd blocați și panicați de situația actuală. Au putut bănui și au fost avertizați că se va ajunge aici, dar au preferat o strategie de tip Hit and Run, crezând că vor putea mereu să dea tunuri, să își ia BMW-uri noi an de an, să își ridice vile peste vile și să extragă profituri uriașe.

Acum apar și se resimt rezultatele unei culturi de afaceri bazate pe lăcomie și egocentrism, unei munci de dezvoltare și administrare a resursei umane făcute prost, superficial, deloc sau iresponsabil, și a unei politici de stat absolut cretine și aproape criminale în sfera educației și pregătirii profesionale, nesancționată la momentul oportun de către mediul de afaceri, prin reprezentanții săi.

Ani și ani de zile am insistat, în discuțiile dese și intense, purtate cu foarte mulți angajatori și manageri de resurse umane, pe importanța construirii și dezvoltării unei culturi sănătoase a afacerii, pe respectul, grija și recunoștința pe care trebuie să le manifeste pentru proprii angajați, pe nevoia investițiilor durabile și oneste în pregătirea profesională, devoltarea personală și loializarea propriei forțe de muncă, pe ideea de a descrie o viziune realistă de dezvoltare pe termen lung (2-3 cincinale sau chiar două decenii) a afacerii, în care să se regăsească și cu care să se identifice profesional mulți dintre angajați, dar și pe necesitatea de a întoarce către propria echipă o parte a profiturilor, astfel ca interesul pentru bunul și sănătosul mers al afacerii să fie real și în rândul angajaților de rând.

Le-am vorbit de sute și mii de ori despre importanța brandului de angajator construit zi de zi, cu onestitate, demnitate și consecvență, de nevoia fundamentării unor relații personale puternice și pozitive între angajați, manageri și proprietari, dincolo de sfera profesională, despre modelele internaționale celebre ale unor afaceri sau lideri de business care își iubesc, îngrijesc și respectă profund angajații, profitând apoi consistent de stabilitatea, dedicația și devotamentul salariaților, bazate pe sentimentul că, într-un fel sau altul, acea companie este și investiția lor, măcar emoțională.

Ce-i de făcut?

Încerc să reiau acum, într-o enumerare sintetică, 1+10 idei sau principii asupra cărora am insistat deseori și care pot contribui la o schimbare de paradigmă și mentalitate, în speranța că vom avea tot mai multe organizații în care relația angajat-angajator va depăși rudimentara și meschina sferă tranzacțională (tu te faci că muncești și eu mă fac că te plătesc sau eu te fur la salariu și tu mă furi la inventar, în rest ura și la gară).

Cred și sper că le va fi de folos în primul rând oamenilor din departamentele de resurse umane, dar și managerilor de top și proprietarilor de afaceri, care știu că sunt azi într-un punct de cotitură și nu văd încotro să o apuce spre a găsi rezolvarea serioasă și durabilă a probemei.

Este cumplit de păguboasă și sinucigaș de superficială logica folosită de angajatori până acum: dăm salariul minim fiindcă angajatul ăla oricum nu știe face mare lucru și nu va rămâne cu noi prea multă vreme, deci n-are rost să investim în recrutarea și instruirea lui.

0. Oferă și plătește în mod real salarii decente

Epoca în care puteai plăti doi lei și-un bon de masă pentru muncă s-a încheiat, iar coada de doritori de la ușă cu care amenințai că înlocuiești angajații nemulțumiți a dispărut. Nu prea mai este nevoie să anunțe guvernul majorarea salariului minim, fiindcă oricum nimeni nu mai vrea să lucreze pentru ”minim plus bonuri”.

Pe de o parte, sunt foarte multe și încă bogate resursele alternative care le permit celor fără loc de muncă să stea deoparte și să refuze ofertele de muncă paupere: bani de la părinți și rude, muncă ocazională nefiscalizată, muncă sezonieră în străinătate, tot soiul de ajutoare sociale etc. Pe de altă parte, este cumplit de păguboasă și sinucigaș de superficială logica folosită de angajatori până acum: dăm salariul minim fiindcă angajatul ăla oricum nu știe face mare lucru și nu va rămâne cu noi prea multă vreme, deci n-are rost să investim în recrutarea și instruirea lui.

Firmele de la noi trebuie să accepte că epoca sclavagismului necalificat modern a apus și că a venit momentul să plătească prețul de piață al prestației, ținând cont de accesul ușor al românilor la muncă, fie ea și sezonieră sau ocazională, în țările Europei occidentale.

Chiar și atunci când vorbim de necalificați sau debutanți, iar oferta salarială nu poate fi prea mare, este util ca aceasta să fie împachetată sub forma unui plan pe câțiva ani, care să prevadă (și să și livreze!) creșteri atractive pe măsura dezvoltării capacității de muncă și randamentului angajatului în rolul vizat. Iar când rezultatul economic este atât de slab încât nu permite o plată atractivă a muncii, ori e cazul să mute activitățile în țări mai sărace, unde prețul muncii e mai mic, ori trebuie să investească în roboți pentru sarcinile grele, necreative și repetitive.

  1. Comunicarea onestă și decentă. No more bullshit.

Uitați-vă la anunțurile de locuri de muncă publicate azi în România. Cele mai multe sunt redactate într-un ton triumfalist, arogant și fanfaronard, umflând penibil meritele, așa-zisa ofertă și notorietatea firmei, lăudând performanțe fictive sau deloc interesante pentru angajat, promițând gogoși pe care nu le mai înghite nimeni, listând responsabilități și abilități tipice unui manager pentru un post localizat mult inferior în organigramă, solicitând oamenilor proaspăt ieșiți din școală să aibă minimum trei ani de experiență (de unde naiba?) sau prezentând locul de muncă precum un loc de invidiat în Rai, alături de heruvimi.

Oamenii de HR au învățat în timp să mintă, să amăgească și să înșele, iar candidații s-au cam prins că un contract de muncă este echivalent cu momentul în care cineva încearcă să îi tragă pe sfoară. Nu mai merge astfel, pentru tot mai puțini români obținerea unui job mai reprezintă azi o bucurie, semnul unui succes personal sau al unei confirmări dorite și așteptate.

Foarte mulți oameni de HR cred azi, în mod greșit, că brandul de angajator este o chestie care se face ocazional, șmecherește și cu emfază, sub forma unor campanii de publicitate și PR bine țintite și foarte fastuoase.

Un (i)responsabil de marketing dintr-o multinațională din IT mi-a cerut recent să îl ajut „să facem un pic de imploierbrending, să scriem articole faine prin ziare, să vadă lumea cât suntem noi de cool”. Așa fiind pusă problema, era inutil să mă apuc să îi arăt câte greșeli, enormități și aberații a putut aglomera într-o singură frază.

Conform unui studiu empiric realizat de mine în mod direct și concret în ultimii zece ani, peste 95 la sută dintre candidații care aplică online pentru un post nu primesc nici un răspuns din partea firmei. Pur și simplu, în imensa lor majoritate, super-specialiștii din departamentele de resurse umane habar nu au să comunice.

  1. Respect și răspuns personalizat pentru toți candidații

Conform unui studiu empiric realizat de mine în mod direct și concret în ultimii zece ani, peste 95 la sută dintre candidații care aplică online pentru un post nu primesc nici un răspuns din partea firmei. Pur și simplu, în imensa lor majoritate, super-specialiștii din departamentele de resurse umane (adică fătucile alea care n-au știut ce facultate să aleagă și au eșuat la secția de psihologie) habar nu au să comunice.

N-au avut șansa de a învăța la școală că e util și obligatoriu să îi răspunzi, direct și personal, fiecărui solicitant, chiar dacă nu e potrivit momentan pentru postul respectiv. De ce? Fiindcă omul ăla nu va mai candida în viitor la un post pentru care este calificat, dacă este oferit de o firmă care nici n-a catadicsit să îi răspundă măcar formal data trecută. Și va spune și prietenilor și rudelor sale să facă același lucru. Omul învață astfel că nu are rost să îți pierzi vremea și energia cu firme care te disprețuiesc și ignoră, atât este fenomenul de simplu și dauna de imagine de gravă și durabilă.

Alocă cinci minute fiecărui solicitant, confirmă-i primirea dosarului de candidatură, spune-i cât va dura până la primirea unui răspuns, dacă îl refuzi, scrie-i un mesaj personalizat și explică-i cât de mult apreciezi interesul lui pentru oferta ta de muncă, dar și motivele pentru care nu este potrivit acum pentru acel job.

Dacă îl treci pe lista scurtă, spune-i acest lucru și arată-i transparent etapele următoare ale procesului de selecție. Dacă nu ai aceste cinci minute esențiale pentru fiecare om care răspunde anunțului tău, folosește măcar un program automat care face treaba asta în locul tău.

  1. Onestitatea ofertei de muncă

Nu este cazul să pretinzi în anunțul de angajare că locul de muncă este amuzant, creativ și provocator, dacă acesta de fapt este epuizant, abrutizant și presupune o rutină diabolică, iar mulți dintre angajații tăi din același rol își urăsc jobul și ar face orice să îl schimbe. Nu promite dezvoltare personală, câștiguri suplimentare și posibilități de evoluție în ierarhia companiei, dacă știi că aceste lucruri nu au existat în practicile firmei și nici nu se vor întâmpla vreodată.

Nu mai pomeni despre tehnologie și echipamente de lucru moderne, despre școlarizare și cursuri de perfecționare, despre investiții în dezvoltarea profesională și personală sau spații de lucru luminoase, aerisite și prietenoase, dacă acestea sunt imaginare, valabile doar în sediile din străinătate sau accesibile doar unei părți ale angajaților.

Asigură echilibrul și echivalența în privința dificultății posturilor similare ca poziționare în organigramă și alocă pozițiile strict pe baza competenței și abilităților verificate.

  1. Corectitudinea selecției și administrării resursei umane. Power to your people.

PCR trăiește. Nu doar în sistemul de stat, ci și în foarte multe companii private, sistemul pilelor, cunoștințelor și relațiilor este viu și nevătămat, și erodează din temelii orice construcție de business și orice cultură a unei afaceri. Subiectivismul, relațiile de rudenie, amantlâcurile, hărțuirea sexuală, șpăgile și protejarea incompetenților piloși sunt fenomene atât de răspândite și astăzi, încât te întrebi de multe ori dacă chiar au trecut 27 de ani de la ceea ce unii numesc „revoluție”.

Prea puțini sunt și astăzi managerii capabili să își bazeze și să își explice deciziile și politicile de personal pe criterii obiective, transparente și aplicate consecvent. De prea multe ori sosesc în organizații indivizi implantați pe circuite dubioase, fără o selecție riguroasă și o evaluare corectă. Mai mereu cantitatea bate calitatea, relația de prietenie sau familie (în)frânge valoarea profesională, iar pentru angajați felația pare mai eficientă și mai rentabilă decât comunicarea deschisă cu superiorul ierarhic.

Dacă vrei să îți păstrezi angajații și să te diferențiezi categoric de concurenții care vor să ți-i fure, ai curajul și cedează puterea de decizie membrilor echipei tale.

Fă ceea ce explică atât de bine Gary Hamel în cartea „Viitorul managementului”: mută decizia de business cât mai jos în organigramă, dă oamenilor sentimentul concret că sunt implicați nu doar în execuție, ci și în conducerea afacerii, cere-le părerea, argumentele și ideile, dă-le voie să ia chiar ei decizii legate de furnizori, parteneri și noile angajări, apreciază și susține inițiativele lor, fă loc democrației și experimentului de echipă în defavoarea organizării milităroase și a ierarhiei bazate pe forță și autoritate, nu pe competență, colaborare și înțelepciune.

Obsesia pentru secretul salariului este de două ori păguboasă: pe de o parte, oamenii vorbesc oricum și își dezvăluie cifrele, iar pe de altă parte secretomania aplicată unui popor latin nu face decât să cultive o paranoia a zvonisticii.

  1. Transparență și decență în politica salarială

Ați văzut vreun anunț de angajare publicat în România, în care să fie menționată oferta salarială, sub forma unor cifre clare? Dacă da, știți și voi că este o fericită excepție, care întărește regula secretului absurd și absolut al politicilor de salarizare. Treaba asta cu salariile confidențiale este cel mai bun exemplu de secret al lui Polichinelle.

Toată lumea, în aproape toate firmele de la noi, știe cam ce salariu au colegii, în special cei de pe nivelurile ierarhice apropiate. Singurele incertitudini încă valabile la noi sunt cele foarte vechi, adică acelea legate de salariul Andreei Esca.

Lidl România a făcut anul trecut un pas uriaș și admirabil în schimbarea paradigmei și a mentalităților din acest sector, prezentând transparent și public oferta salarială a companiei, pentru toate categoriile de posturi din organigramă și pe toate nivelurile ierarhice, cu excepția logică a pozițiilor din vârful ierarhiei. Salariile propuse sunt superioare cele oferite de competitorii direcți, structura ierarhizată și evolutivă a acestora este aptă a motiva fidelitatea și dorința de promovare în cadrul firmei, iar beneficiile extrasalariale sunt și ele interesante și foarte bine puse în evidență.

Iar efectele nu s-au lăsat așteptate, fiindcă între agenții economici din comerț această companie se bucură azi de o excelentă reputație, își valorifică inteligent atractivitatea ca angajator, are o stabilitate de invidiat a forței de muncă și, bazându-se și pe această piesă fundamentală a strategiei de marketing, reușește și o excelentă loializare a consumatorilor.

În definitiv, obsesia pentru secretul salariului este de două ori păguboasă: pe de o parte, oamenii vorbesc oricum și își dezvăluie cifrele, iar pe de altă parte secretomania aplicată unui popor latin nu face decât să cultive o paranoia a zvonisticii, să facă să se rostogolească amețitor de repede și alarmant de puternic cifre deformate și date mai mereu mincinoase, care duc la demotivare, la războaie interne surde și periculoase și la o cultură a organizației paralelă cu cea oficială, care împiedică performanța, alimentează conflictele și demisiile și compromite atingerea obiectivelor.

  1. Evaluare obiectivă, continuă și constructivă a performanței

Propune criterii de performanță și de evaluare transparente, corecte și accesibile fiecărui tip de angajat. Fixează obiective tangibile și proporționale cu abilitățile și competențele fiecăruia. Aplică aceeași unitate de măsură tuturor, evită favoritismele, pilele, rubedeniile și excepțiile. Implică-i direct pe oameni în evaluarea performanțelor personale, folosește inteligent analiza de echipă și grup, și doar atunci când ea poate avea consecințe motivante și în majoritate pozitive.

Propune ținte de parcurs și trasee de dezvoltare profesională personalizate, adaptate situației și personalității fiecăruia. Încurajează colaborarea, munca în grupuri informale și mentoratul, lasă-i pe oameni să își descopere și să își apropie în mod natural sursele de inspirație. Încearcă să creezi pentru cât mai mulți oameni de-ai tăi starea de „Flux”, așa cum o definește Mihaly Csikszentmihalyi: ajută-i să descopere și să cultive pasiunea pentru ceea ce fac zi de zi și să se simtă fericiți cu munca lor.

Fă ca acest proces de (auto)evaluare și evoluție să se desfășoare constant și coerent, și nu marca analiza anuală individuală ca un moment de cotitură, care să fie privit de angajați cu teamă sau cu disperare. Subliniază și evidențiază public progresele personale, laudă evoluțiile individuale, tratează eșecurile ca pe simple erori de parcurs, nu le penaliza și nu le transforma în blocaje psihice insurmontabile, recalculează traseul fiecăruia în funcție de ritmul propriu de învățare și oferă fiecăruia momente de respiro și relaxare pe acest traseu, care trebuie să semene cu o excursie fascinantă, nu cu o ascensiune a Golgotei.

  1. Investiții reale și inteligente în formare și în traseul profesional pe termen lung

Oamenii nu mai vor să considere azi locul de muncă doar ca o sursă de venituri temporară, o aventură sezonieră sau ca o experiență nu foarte plăcută de moment, un compromis pe termen scurt. Da, există și astfel de cazuri, în special în rândul tinerilor aflați încă în perioada studiilor, dar aceste situații trebuie să fie văzute și tratate ca excepții. Românii reușesc să asimileze foarte repede elemente importante din cultura occidentală a muncii și caută azi la un angajator nu doar o banală tranzacție muncă/efort versus bani/beneficii.

Oamenii vor să li se propună un parcurs atractiv și credibil de lungă durată, perfect sincronizat cu viața lor privată dar și cu evoluția familiei lor, un parcurs personal interesant și întrețesut cu progresul afacerii, în care să se regăsească în mod plăcut și convingător, care să îi inspire, care să le dea sentimentul că participă la un proiect care are sens, face servicii și aduce beneficii semenilor și schimbă lumea din jur într-un loc mai bun.

Perspectiva care trebuie să li se propună trebuie să fie una mai largă decât aceea a unui aranjament de azi pe mâine, iar angajatorul trebuie să se întrebuințeze serios pentru a prezenta fiecăruia un plan de dezvoltare personală atrăgător, provocator, compatibil cu datele sale fizice și psihice și cu preocupările sale intelectuale de moment.

Omul vrea să vadă că nu doar el își investește timpul, energia și inteligența într-un loc de muncă, ci și partenerul din această tranzacție se străduiește să îi întoarcă această contribuție, sub forma unei investiții în educația și formarea sa profesională. Este ca o căsătorie din dragoste și nu doar din interes, în care cei doi decid să meargă împreună, să își fie alături la bine și la greu, să se modeleze, să se completeze și să se îmbogățească reciproc și să se bucure împreună de rezultatele parteneriatului lor.

  1. Recompensarea reală și motivarea personalizată a loialității

Aș insista puțin pe paralela de mai sus, cu căsătoria. Ea e valabilă și în relația angajat-angajator, dar și în cea client-furnizor: există trei stări posibile ale acestei relații, anume divorțul, retenția și loializarea. În cazul nostru, divorțul este demisia, retenția este căsătoria care rezistă doar din obligație și seamănă cu contractul de telefonie mobilă scris cu litere mici-mici-mici (casă luată pe credit, copii și pensie alimentară, ce vor zice neamurile, hai să ne mai suportăm de dragul lumii etc), iar loializarea este singura situație de dorit și de căutat cu îndârjire (cei doi rămân împreună fiindcă ei chiar au un sens comun și un drum fascinant de parcurs unul lângă celălalt).

Pe lângă beneficiul moral, al sentimentului că participă la un efort colectiv cu sens și la împlinirea unui obiectiv benefic, angajatul trebuie să simtă că îi este apreciată și recunoscută expertiza tot mai vastă, că experiența sa practică și randamentul său în creștere aduc câștiguri nu doar companiei, ci și propriei persoane. Bonificațiile pentru vechimea în post/serviciu nu trebuie văzute ca o moștenire comunistă. Ele reprezintă un concept pragmatic, perfect economic și deloc politicianist, fiindcă experiența acumulată într-un rol duce la un randament mai bun al individului.

Astfel că planificarea și implementarea unor politici transparente și încurajatoare de fidelizare a angajaților este nu doar o idee bună, ci și o metodă foarte eficientă de creștere a randamentului afacerii, dar și de protejare solidă în fața atacurilor competitorilor. Iar recompensele asociate fiecărui individ, adaptate personalității, intereselor și preferințelor sale sunt cel mai potrivit instrument în acest sens.

Am văzut sute de companii în care misiunea, viziunea și valorile sunt rezultatul muncii superficiale ale unei agenții de publicitate, sunt plagiate după o firmă similară din altă țară sau furate de la un competitor. Recunoști imediat aceste elemente de strategie și identitate falsificate.

  1. Asumă-ți o misiune, o viziune și valori care să inspire, să fie credibile și ușor de înțeles

Oamenii vor ca munca lor să aibă un sens concret, ușor de înțeles și util de asumat cu mândrie în raport cu semenii. Sentimentul că sunt angajați într-o activitate profitabilă, dar și cu impact pozitiv real în viața comunității, și că sunt membri ai unei grupări profesionale care funcționează pe principii corecte, curate și responsabile, este un element-cheie al identității profesionale pe care și-o asumă cu deschidere și entuziasm.

De aceea, este foarte important ca orice organizație să își stabilească o misiune fascinantă, dar simplă, ambițioasă, dar clară, realistă și totodată solicitantă, și să o comunice inteligibil, pe limba oricărui echipier. Viziunea companiei trebuie să comunice clar modul în care aceasta vede viitorul și cum își propune să se integreze concret acestei realități de peste timp. La fel, este esențial ca organizația să definească limpede și în cuvinte simple lucrurile în care crede, valorile pe care și le asumă, principiile pe care le consideră esențiale în demersul său de atingere a obiectivelor de business și împlinire a misiunii asumate.

Am văzut sute de companii în care misiunea, viziunea și valorile sunt rezultatul muncii superficiale ale unei agenții de publicitate, sunt plagiate după o firmă similară din altă țară sau furate de la un competitor. Recunoști imediat aceste elemente de strategie și identitate falsificate: în general, sunt scrise în corporateză, limba de lemn a papagalilor din PR, și nu pot fi exprimate, traduse sau reproduse de angajați, fiindcă nu au nimic în comun cu ei.

În altă ordine de idei, te rog foarte tare: dezvoltă în mod real și deschis o cultură a toleranței, colaborării și interacțiunii umane autentice. Încurajează și protejează diversitatea, creativitatea și abaterea bine intenționată de la normă, finanțează proiectele personale ale angajaților și oferă spațiu de expunere și evoluție pentru preocupările extra-profesionale. Cultivă solidaritatea și empatia, sprijină și promovează inițiativele civice și umanitare ale angajaților activi pe aceste segmente.

  1. Cultivă relații amicale cu fiecare demisionar

Atunci când un angajat părăsește compania, în general părțile implicate văd situația cu pricina ca pe un moment conflictual, ca pe o tensiune care răbufnește, un vas sub presiune, al cărui capac sare din loc și lovește în diverse direcții, ca pe o căsnicie epuizată, care se soldează cu un divorț zgomotos.

Chiar și atunci când aceasta este realitatea unică și neconvenabilă (deși, de cele mai multe ori, motivațiile unei demisii pot fi mult mai complexe și nu au neapărat o natură conflictuală), este important ca managerii afacerii să extragă doar elementele de valoare, atât pentru companie, cât și pentru angajatul care o părăsește.

Este extrem de important interviul de ieșire, care se practică în foarte puține cazuri la noi, pentru a înțelege cauzele reale ale despărțirii și a construi soluții rapide pentru a repara elementele care au cauzat despărțirea și a evita situații similare în viitorul imediat, cu alți angajați. A da doar vina pe demisionar, a-l denigra pe acesta, a inventa cauze fictive ale despărțirii sau a pune la cale represalii la adresa acestuia și a celor care gândesc la fel cu el sunt cele mai proaste idei care pot apărea în astfel de momente.

Știm cu toții că, de multe ori, plecarea unui angajat funcționează ca un semnal de start sau un element de exemplu pentru ceilalți, comportamentul demisionarului putând fi repede copiat de unii cu mai puțină personalitate sau inițiativă. Mai mult, modul în care compania reacționează la plecarea unui angajat reprezintă un factor esențial în relația cu cei care rămân. Aceștia vor ști cât și cum îi prețuiește firma și la ce să se aștepte dacă acționează în același mod. Poate că frica de o despărțire cu scandal îi va mai ține în cadrul organizației, dar știm bine că randamentul și motivația nu le vor mai fi la aceeași cotă.

Firmele care fac urât la o demisie își bat joc de o resursă potențială extrem de valoroasă: de multe ori, foștii angajați s-ar putea gândi să revină, peste o vreme, în cadrul companiei, dar dacă despărțirea s-a lăsat cu scântei, atunci vor exclude din start această variantă. E la fel cu situația consumatorilor care pendulează între o firmă și un competitor al acesteia: dacă îl înjuri fiindcă a cumpărat o vreme de la concurentul tău, crezi că va mai intra vreodată la tine în prăvălie?

La final, mai am doar un sfat: privește-ți cât poți de des colegii/angajații în ochi (mai ales pe ăia din liniile de jos ale organigramei). Dacă ești inteligent și poți fi sincer cu tine, vei vedea în ochii lor, foarte-foarte exact, cât de bine îți faci treaba și cât este de atractiv și puternic brandul tău de angajator.

Aceasta este singura și cea mai valoroasă măsurătoare, „așa, la ochi”, pe care o recomand, ca om preocupat de marketing.

Articol publicat și pe blogul lui Doru Șupeală

S-ar putea să-ţi placă

By 

Email Newsletter