Vrei angajați motivați? Cât de fericiți îi faci?

Una dintre cele mai mari provocări ale managerilor zilelor noastre este crearea și menținerea în rândul comunităților profesionale pe care le conduc a unei mentalități propice performanței și dezvoltării afacerii și a unei atitudini unitare și pozitive, capabilă să determine acțiunea voluntară, credibilă și consistentă a angajaților, în scopul îndeplinirii obiectivelor de business.

Doru Șupeală

Marketer. Communicator. Playmaker.

Motivația puternică și durabilă a angajaților se reflectă direct nu doar în cifra de afaceri și profit, dar și în planul extrem de important al satisfacției angajaților față de munca depusă, precum și în gradul de loialitate al acestora față de organizație.

„Scopul suprem al existenței noastre este căutarea fericirii” – Dalai Lama

Atunci când nivelul de motivație este unul înalt, gradul de implicare a angajaților (denumit de teoreticieni și angajament sau dedicație) este resimțit simultan la trei niveluri: intelectual, afectiv și social.

Noua ta carieră poate începe aici – locuri de muncă în toate domeniile, în toate județele

În plan intelectual, oamenii se gândesc atent la ce fac și cum să își îmbunătățească munca și rezultatele, în plan afectiv angajații au sentimente pozitive față de companie, sunt bucuroși și pasionați de munca lor, iar în plan social dezvoltă relații complexe și relevante cu colaboratorii direcți, se identifică cu grupul profesional din care fac parte și pe care îl consideră benefic și reprezentativ pentru ei.

De la „dusul cu zăhărelul”, la fericirea intelectuală

Numeroasele teorii clasice și moderne ale motivației reușesc să descrie un univers complex și vast, o sumedenie de modele, paradigme și interpretări ale (re)surselor care generează comportamentul dorit din partea angajaților.

Încă din 1943, Abraham Maslow plasează acești factori de motivare pe o scară graduală crescătoare, mergând de la nevoile fiziologice la nevoi de securitate, nevoi sociale relaționale, nevoi de stimă și recunoaștere, și ajungând la cele mai înalte, nevoile de auto-actualizare. Maslow spune că o nevoie mai mare va fi activată numai atunci când cele anterioare sunt satisfăcute la un nivel minim, dar nu toți indivizii sunt capabili sau dispuși să urce toate treptele acestei piramide.

Frederick Herzberg lansează, în 1966, o teorie cu două tipuri diferite de elemente motivaționale: factorii igienici, asemănători cu primele trei nivele de bază ale piramidei lui Maslow (condițiile de lucru și de salarizare – relevante la nivel organizațional), respectiv factori motivatori (similari cu nevoile de stimă și auto- actualizare și legați direct de specificul muncii). Herzberg crede că factorii de igienă au de fapt doar potențial de de-motivare, și numai respectul de sine și auto-actualizarea sunt capabile să stimuleze o atitudine pozitivă și să genereze o motivație corectă.

În fine, Daniel Pink scrie, în 2011, cartea „Drive”, cea mai actuală și consistentă lucrare despre motivație. El susține că secretul satisfacției și performanței superioare ale oamenilor este nevoia profundă de libertate și autonomie, de a ne dirija conștient propriile vieți, de a învăța continuu și de a crea lucruri noi, de a deveni mai buni și de a transforma lumea într-un loc mult mai benefic și mai prietenos.

În viziunea lui Pink (și a mea, desigur), este obligatoriu să vorbim de aici înainte doar despre ființe umane, nu despre resurse umane, fiindcă oamenii nu sunt ca niște materiale din care produci o mașină sau construiești o clădire. Oamenii trebuie priviți ca parteneri în afacerea în care activează. Ei nu sunt pioni, ci jucători. Atunci când îi angajezi, este nevoie de o relație onestă și directă cu ei, nu de tehnici de manipulare a lor.

Susan Fowler confirmă, în cartea sa din 2014, autonomia și competența ca factori motivaționali esențiali, și adaugă nevoia de afiliere (a face parte dintr-o echipă dispusă să îți asiste creșterea și dintr-o companie responsabilă, care are un țel pozitiv semnificativ pentru lume) la rețeta pentru fericirea și împlinirea angajaților.

În esență, scrierile teoretice indică patru verticale fundamentale ale motivației: autonomia individului, perfecționarea (dezvoltarea personală), ținta finală și apartenența la o organizație generoasă în sprijinul pentru angajați și cu o cultură puternică.

Fiecare dintre acești patru piloni contribuie la motivarea, satisfacția și fericirea angajaților, se compune din elemente diverse, are impact la nivel individual sau de grup, și poate avea o dublă manifestare, intrinsecă și extrinsecă. Motivația extrinsecă (generată de mediul exterior) și cea intrinsecă (regăsită la nivelul psihicului individual) nu se exclud, nu se anulează reciproc și contribuie în modalități diferite și complementare la obținerea rezultatelor dorite de companii.

Cei mai mulți autori indică superioritatea funcțională și calitativă a factorilor de motivație intrinsecă în fața celor ce țin de recompensele extrinseci, numite ironic „dus cu zăhărelul”.

Motivația intrinsecă este forța care conduce angajamentul și se bazează pe patru resurse fundamentale: semnificația, alegerea, competența și progresul. Motivația intrinsecă se referă la fericirea intelectuală („Eudaimonia” lui Aristotel) și nu la plăcerea sau bucuria hedonică. Există situații în care motivația extrinsecă (plata pentru performanță) nu se dovedește a fi dăunătoare, mai ales atunci când este spontană și nu presează angajații să obțină anumite rezultate concrete.

„În unele cazuri, motivația extrinsecă, de tip bonus sau primă, poate îmbunătăți motivația intrinsecă”, scriu cercetătorii cei mai recunoscuți în domeniu, Gagné și Deci, în 2005. Pentru a fi eficientă și a nu crea de-motivare pe termen lung, motivația extrinsecă trebuie să aibă ca obiectiv și efect promovarea și încurajarea libertății de creație și inițiativă a angajaților, nu restrângerea acestei libertăți și transformarea oamenilor în soldăței tăcuți și ascultători.

Cum lucrezi inteligent cu angajații Millenniali?

Milenialii sunt cetățenii care au ajuns la maturitate după începutul mileniului, convențiile sociologice îi încadrează, strict tehnic, ca an de naștere între 1980 și 2000, adică au astăzi între 18 și 38 de ani. Până în 2030, Milennialii vor reprezenta, conform estimărilor sociologice, circa 75 la sută din forța de muncă globală, iar până în 2020 (adică aproape mâine!), vor atinge atinge aproape 50 la sută. Organizațiile trebuie în consecință să găsească modalități de a încadra și trata inteligent Generația Y și de a crea mediile de lucru în care talentul de top aparținând acestor tineri poate înflori.

Millennialii cred că a munci cu pasiune la ceva care te interesează este un obiectiv foarte important pe termen lung. Lor le place să experimenteze și să treacă totul prin propria lor judecată. Mințile lor sunt deschise, optimiste, orientate spre succes și spre obiective precise. Generația Y a milenialilor consideră adevărul ca valoare absolută și pune ceea ce este real în primul rând al atenției.

Preocuparea lor profesională esențială nu se referă la obiecte, bunuri sau posesiuni, ci mai degrabă la experiența în sine. Companiile care vor să obțină maxim de la mileniali trebuie să promoveze o cultură colaborativă, să celebreze succesele echipei și să recunoască de fiecare dată realizările angajaților. Liderii ar trebui să se întâlnească frecvent cu angajații mileniali pentru mese rotunde în care să discute despre afaceri și despre mersul companiei și să ofere mentorat tuturor celor care sunt interesați de acest lucru.

Don Tapscott a derulat o cercetare amplă, pe câteva mii de tineri mileniali nord-americani, și a  descoperit o comunitate remarcabil de inteligentă, care a devoltat metode revoluționare de gândire, interacționare, muncă și socializare, o generație care a crescut efectiv în mediul digital și care a transformat utilizarea tehnologiilor moderne de comunicare în mod de viață și a inserat tehnologia în aproape toate activitățile zilnice.

Tapscott arată că Milenialii „sunt mai inteligenți, mai rapizi și mai toleranți cu diversitatea decât predecesorii lor, sunt foarte preocupați de dreptate și de problemele cu care se confruntă societatea din care fac parte și sunt în mod tipic angajați în activități civice”.

Generația Y preferă angajatorii care le oferă oportunități de progres, un echilibru bun între viața personală și activitatea profesională și o muncă aptă să le alimeteze pasiunea. Milenialii tind să fie extrem de independenți și rezistenți la micromanagement, dar au un apetit puternic pentru feedback și coaching.

Generația Y este foarte confortabilă cu tehnologia și rețelele sociale, creativă și deschisă, multiculturală, capabilă să colaboreze și aproape obsedată de etică. Ei preferă companiile care au etică solidă, care manifestă în mod real responsabilitate socială corporativă și care se implică sincer în proiecte legate de dezvoltare durabilă.

Uneori, Millennialii pot manifesta un mult prea puternic simț al dreptății, o lipsă de abilități în luarea deciziilor și o tendință spre exces de încredere. Le place să interacționeze online, dar când vine vorba de dobândirea de noi cunoștințe și abilități legate de muncă preferă contactul față în față. Angajatorii trebuie să se angajeze într-o relație onestă și transparentă cu ei și să le ofere șansa de a experimenta situații concrete, autentice, puternic motivante.

Factorii de motivare utilizați în relația cu milenialii ar trebui să includă: compensarea, flexibilitatea la locul de muncă, diversitatea, cultura corporatistă colaborativă și inovatoare, utilizarea celor mai noi tehnologii, stilurile democratice de management, dezvoltarea abilităților, instruirea continuă și informală și încurajarea distracției, multă distracție și veselie.

Primul pilon al motivării: autonomia, libertatea individului

Autonomia este primul cuvânt cheie despre motivația optimă în cazul generațiilor contemporane. Daniel Pink demonstrează în „Drive” că sentimentul de autonomie are efect puternic și direct în atitudinea și performanța individuală: oamenii acționează pentru că așa simt și vor, nu pentru că așa trebuie, motivația vine din sentimentul implicării voluntare și din energie internă, nu din obligație sau alt tip de presiune externă.

Celebrul psiholog Mihaly Csiksentmihaly definește, în cartea sa, „Flux”, conceptul de experiență autotelică (auto + telos = obiectiv sau scop propriu, individual) pentru a caracteriza momentele de flux, atunci când oamenii lucrează complet scufundați în ceea ce fac, ignorând orice circumstanțe sau influențe exterioare.

În starea de flux optimal (experiențe în care indivizii sunt deplin scufundați în momentul prezent), activitățile desfășurate dau omului sentimentul descoperirii, evoluției, deplăsării spre o realitate superioară, iar acesta este stimulat să atingă niveluri mai înalte de performanță și să cunoască noi stări de conștiință, încă nedescoperite. Oamenii care ajung în starea de flux optimal se declară mai fericiți decât în momentele de non-flux și au atunci sentimentul că sunt puternici, activi, creativi, concentrați și motivați.

Atunci când nevoile psihologice de bază pentru autonomie, competență și relaționare sunt susținute de mediul profesional, nivelul de motivare este mai mare. Scopurile vieții personale, mintea și vitalitatea oamenilor sunt surse puternice și durabile de energie și de performanță la locul de muncă.

Oamenii tind să fie motivați, proactivi și angajați la serviciu atunci când au sentimentul de autodeterminare. Motivația, auto-disciplina și sentimentul de bunăstare și confort apar ca rezultat natural atunci când sunt îndeplinite trei condiții psihologice fundamentale: competența, autonomia și relaționarea.

Pilonul al doilea: învățarea dezvoltarea personală

Progresul personal, auto-actualizarea, învățarea continuă și dezvoltarea abilităților proprii dovedesc că definesc al doilea pilon fundamental al motivației. Daniel Pink spune că oamenii percep învățarea ca pe o sursă de motivație și plăcere, iar munca este o experiență autotelică de învățare, fiindcă putem identifica obiective clare, reacții imediate, provocări adaptate aptitudinilor persoanei.

Mihaly Csiksentmihaly subliniază: calitatea momentului de flux este direct proporțională cu nivelul și numărul de abilități solicitate și cu gradul de dificultate al sarcinii efectuate, astfel că se poate spune că provocarea mai mare (dacă nu ste imposibilă momentan individului) generează o motivație mai mare.

Motivația individuală pentru creștere și acțiunea independentă pentru dezvoltarea proprie reprezintă o consecință firească a complexității din ce în ce mai mari ale cerințelor locului de muncă. Provocarea trebuie să fie de cele mai multe ori atât de îndrăzneață, încât nimeni nu știe exact cum să o rezolve.

Simon Sinek scrie în „Liderii mănâncă ultimii” că șefii de organizații trebuie să dea oamenilor ceva de crezut și o provocare care depășește resursele curente, dar nu și intelectul. Persoanele cu studii superioare au o motivație mai puternică atunci când sarcina este mai solicitantă, mai dificilă sau mai complexă.

Anders Ericsson notează, în excelenta sa carte „Peak”, că nevoia umană de autoperfecționare și de dezvoltare a propriilor abilități este universală și naturală, puternic motivantă și generatoare de satisfacție și entuziasm și se poate realiza cel mai bine prin exercițiu metodic, prin repetiție ghidată de mentori compatibili cu obiectivul individual de învățare și nivelul de performanță dorit. Specia umană, spre deosebire de alte specii, este caracterizată de actul conștient de autoperfecționare, de dorința și acțiunea concretă pentru evoluție personală.

În contextul evoluției spectaculoase a tehnologiei, generațiile actuale ar putea fi nevoite să-și schimbe fundamental profesia de câteva ori în timpul vieții, să se reinventeze. Ericsson spune că trăim în lumea lui „Homo Exercens”, așa că oamenii pot dobândi noi abilități prin exercițiu, trebuie doar convinși că își pot lua în stăpânire propriul potențial și își pot controla dezvoltarea.

Pilonul al treilea: scopul înalt, obiectivul măreț

Simon Sinek subliniază că motivația într-o companie este direct dependentă de modul în care liderii știu să înflăcăreze spiritul uman al echipierilor, să ofere un motiv puternic pentru acțiune concretă. Pentru ca să fie inspirați și angajați 100 la sută în proiect, oamenii au nevoie de o viziune asupra lumii și viitorului, de o cauză, nu doar de un obiectiv concret de business.

Cauza trebuie să fie una profund umană, dincolo de interese materiale egoiste, raportată la ceilalți, la semeni, nu la propria persoană sau propriul univers. Un motiv puternic pentru a servi umanitatea, așa se poate exprima pe scurt acest lucru.

Daniel Pink spune că scopul înalt și profund uman generează energie și motivație, activează viața individului la parametri maximali. Alegerea unui obiectiv de natură extra-materială, spirituală, este esențială, fiindcă îmbogățirea sau profitul nu oferă suficient material motivațional.

Csiksentmihaly arată că obținerea stării de flux optimal este favorizată de existența unui obiectiv personal bine determinat, a unui țel de maximă importanță pentru individ. Efortul individual are mai multă semnificație pentru cei care au un sens al vieții, un proiect de viață autentic, decis autonom și bine determinat. Sensul oferă armonie conștiinței individuale și ordonează acțiunile din mintea individului, le integrează într-o experiență unificată de flux optimal.

În cartea „Ce contează acum”, profesorul Gary Hamel pledează pentru umanizarea afacerilor și renunțarea la managementul cu limbaj funcționăresc și sec și arată că motivația unei echipe de a atinge obiective importante se naște prin apelul la valori umane profunde și perene, care au puterea de a înflăcăra sufletul omenesc, precum frumusețea, adevărul, înțelepciunea, dreptatea, caritatea, fidelitatea, bucuria, curajul, iubirea, devotamentul sau onoarea. Atunci când viziunea și obiectivele afacerii includ astfel de valori umane fundamentale, iar acțiunile concrete ilustrează respectarea acestor valori, motivația membrilor organizației este firească, puternică și durabilă.

Pilonul al patrulea: echipa, spiritul companiei

Un mediu profesional solid și atrăgător, conducerea inteligentă și cultura deschisă, o echipă aptă de susținere, organizația interesată sincer de loialitatea angajaților, stimularea inițiativei, creativității, pasiunii, mentoratului și coaching-ului reprezintă al patrulea pilon al motivației contemporane.

Geert Hofstede sugerează, încă din 1980, că firmele trebuie să umanizeze munca, să încerce să facă munca mai intrinsec-interesantă pentru angajați. Acest lucru se poate realiza prin îmbogățirea locului de muncă (restructurarea postului de lucru și adăugarea de sarcini și roluri mai atractive – acesta este stilul american, considerat mai masculin, în termenii lui Hofstede) sau prin restructurare, prin formarea unor echipe semi-autonome capabile să educe în mod activ membrii și să formeze aptitudini prin realizarea practică a sarcinilor – acesta este stilul european, o abordare feminină în logica lui Hofstede, aplicată în principal în Suedia sau Norvegia.

Conducerea democratică este esențială, iar creativitatea este cel mai bine stimulată în organizațiile în care un mare număr de actori participă la decizii și inițiative. Liderii organizațiilor ar trebui să insiste asupra colaborării și co-proprietății, pentru a permite contribuția activă la dezbatere și decizie a întregii echipe, asta și pentru că agregarea cunoștințelor diverșilor membri oferă rezultate mai bune decât deciziile individuale.

Gary Hamel spune că funcția esențială a managerilor moderni nu este cea de vârf de ierarhie piramidală și de decidenți unici, ci de ghizi, facilitatori și suporteri, furnizori de informație și resurse materiale și logistice pentru membrii echipelor, către care ar trebui să cedeze puterea de decizie în cele mai multe sfere ale afacerii.

Richard Branson are curajul de a spune, în una din cărțile sale, că a-ți face angajații fericiți este mult mai important decât crearea oricărei proceduri sau politici interne, iar angajații trebuie să se simtă că au o puternică investiție emoțională în companie, deoarece companiile riscă să-și piardă clienții dacă angajații prestează servicii nepotrivite.

Branson spune că, la Virgin, angajații au prioritatea zero în orice decizie se ia, fiind abia apoi urmați de clienți și de acționari. „Dincolo de crearea unor politici bune, trebuie să vă gândiți la ceea ce face compania voastră în mod diferit și să vă ajutați angajații să sărbătorească acest lucru”, spune Branson.

Ikigai, noua viziune despre motivație

Ideea fericirii ca parametru relevant al motivației nu este nouă, dar este din ce în ce mai frecventă în literatura de astăzi. Autorii moderni scriu că, pentru a avea un motiv convingător de a trăi, oamenii ar trebui să găsească o activitate, o lucrare sau o idee care să reprezinte, în același timp, misiunea, vocația, pasiunea și profesia lor.

Conceptul japonez „Ikigai” descrie ceea ce iubesc oamenii, ceea ce știu face oamenii, ceea ce este util omenirii și ceea ce îmbină priceperea profesională a oamenilor, toate în același timp.

Japonezii cred că fiecare om are un motiv fundamental al vieții, „un motiv să se trezească în fiecare dimineață” cu entuziasm și atitudine pozitivă. „A avea un scop în viață este una dintre cele mai fundamentale nevoi umane”, spun japonezii din Okinawa. Ikigai este ascuns adânc în interiorul fiecărui om și poate fi descoperit numai prin căutare încăpățânată și răbdătoare.

Oamenii care trăiesc sentimentul de Ikigai nu se pensionează niciodată, continuă să lucreze și să își îndeplinească vocația și misiunea. Ei nu simt ca fiind la lucru, sunt fericiti să facă ceea ce fac.

Tehnicile de reflecție și de stabilire a obiectivelor legate de acest concept contribuie decisiv la obținerea concentrării și la urmărirea unei performanțe, a unei vieți semnificative și a fericirii. Ikigai este văzut ca o influență pozitivă asupra longevității fizice și a bunăstării emoționale, o continuare naturală a procesului de auto-actualizare.

Bunăstarea este mai mult decât sănătatea fizică, este o componentă esențială a existenței oamenilor. Oamenii trebuie să simtă că viața lor merită să trăiască, să aibă un scop și o modalitate de a-și realiza propriile vise și viziuni. Ikigai înseamnă căutarea puternică a sensului existențial, având libertatea personală de alegere completă.

Ikigai se referă mai ales la conservarea și dezvoltarea potențialului și capitalului uman și este văzut nu doar ca o investiție în resursele umane esențiale (mintea umană, energia și spiritul), ci și ca metodă de revigorare și întinerire a acestor resurse. Tot la japonezi, Ikigai este o modalitate mai practică de a face față stresului, comparativ cu adaptarea la așteptările apropiaților. Este mai bine ca oamenii să își stabilească un obiectiv ridicat și să muncească pentru a-l atinge, decât să încerce să se adapteze la reguli și la presiunea socială.

Nu există motivație fără angajați fericiți

În viitor, dar chiar de acum, companiile ar trebui să fie preocupate de evaluarea continuă a fericirii fiecărui angajat și măsurarea modului în care organizația reușește să ofere persoanelor resursele de care au nevoie pentru a lucra în termeni de autonomie, progres personal, orientare înaltă și o contribuție solidă din partea o organizație cu o puternică cultură și generozitate în sprijinul dezvoltării personale.

Motivația ar putea fi exprimată ca un scor agregat al acestor patru verticale, inclusiv percepția subiectivă a nivelului personal al fericirii. După cum spune Richard Branson, fericirea angajaților este deja o condiție prealabilă pentru profiturile și supraviețuirea afacerilor.

Tu știi cât de fericiți sunt angajații tăi? De unde știi?

Cum măsori acest lucru, corect, continuu și credibil?

S-ar putea să-ţi placă

By 

Email Newsletter

Close