Camelia Drama (Medicover): “Am redesenat normalul, firescul, dar e greu să știm dacă și cum e mai bine să le trăim, să le controlăm, să le echilibrăm”

Unul dintre cei mai importanți furnizori de pe piața serviciilor de sănătate private, Medicover deține o rețea de 41 de clinici în București și în țară, patru spitale generaliste, în București, Cluj-Napoca, Oradea și Craiova, 30 de cabinete on-site și peste 250 de unități medicale partenere. Face parte din Medicover, companie internațională de servicii medicale și de diagnostic, cu peste 38.000 de angajați și o rețea extinsă de clinici, spitale, facilități de îngrijire specializată și laboratoare.

Absolventă de Fizică, Camelia Drama, HR Director la Medicover România, a fost profesoară timp de șapte ani, dar mărturisește că nu are “talentul unui fizician”. În schimb, și l-a descoperit pe cel de “om de construcție” și asta face zi de zi: “construiește” oameni.

AngajatorulMeu.ro: Cum a început aventura dvs. în domeniul Resurselor Umane? Există un om – pe care l-ați cunoscut sau nu – care vă inspiră în carieră?

CAMELIA DRAMA: Sunt parte din generația care și-a început munca imediat după Revoluție. Sunt absolventă de Fizică, la Universitatea din Iași. Nu am talentul unui fizician, dar am știut devreme, mai întâi intuitiv și apoi educat, că mi-e foarte drag să-i sprijin pe alții să se descopere și să crească. Inspirată fiind de devotamentul cu care părinții mei își făceau datoria de dascăl, am ales să fiu profesor. Timp de șapte ani, am predat fizica și, după toate reperele binelui și ale limitelor, cred că am fost și am rămas un pedagog bun.

Ca mai toți cei din această generație, când sectorul privat înflorea, am fost norocoasa câștigătoare a unui traseu de carieră ascendent. Am muncit mult, am avut nevoie de multă disponibilitate și pricepere, dar a fost mai simplu – creșterea era mai predictibilă și în controlul nostru. În privat am debutat în tele-vânzări, apoi am extins aria în comercial, iar în HR am ajuns prin concurs intern, în urma căruia am fost promovată ca HR & Training Manager.

Cât privește pe cei care mă inspiră, sunt mulți, din fericire. Mă raportez la ei cu nestrămutat respect pentru inteligență și, mai ales, pentru dăruință. Situațiile pe care mi le-au creat – momente sau perioade mai lungi de timp – mi-au marcat viața.

Unul din ele este întâlnirea cu John Wylie, directorul comercial de la primul meu angajator privat, când eram la început de drum și știam puțin din ce știu să fac din mine. Noi, mai toți cei din echipele lui, “intram  cu o idee, ieșeam cu mai multe”, toate “de zece” și gata de implementat. Și le mai făceam și bine. Pe mine m-a ajutat enorm sa realizez conștient unde pot eu cel mai tare și, deopotrivă, unde nu.

Al doilea moment este întâlnirea cu echipa de atunci, Achieve Global (companie de top de training și development), condusă de Dan Berteanu – cu Dan cap de afiș, apoi Alecsandra Lițu, Anne Pleșuvescu, Diana Rosetka. Am lucrat mult cu ei, în arii de anvergură și decisiv-importante, de învățare, coaching, transformare culturală de organizație, dezvoltare personală. Mi-au dăruit onest, etic și enorm, în toate momentele, mai ales când am avut nevoie. Mi-au influențat  fundamental viața și creșterea profesională. Le păstrez recunoștința și prietenia.

Ultimul, cel mai recent, șeful meu actual din Medicover, Florinela Cîrstina – o dată, pentru că are construcția medicului “de front”, care slujește enorm. Mai important, am descoperit-o mai cu seamă în plină acțiune, în perioadele de criză acută, conducând și dirijând impecabil acțiunile din frontul operațional. Așa am reușit ca, cel puțin trei luni, în vârful pandemiei, Medicover să rămână covid free – angajați, parteneri și pacienți -, lucru fără precedent în Romania. În fapt, un om extrem de inteligent, care schimbă lumea, care își educă și practică nelimitat curajul și reziliența, pentru sănătatea altor mulți oameni.

• 7 din 10 angajați nu știu care ar trebui să fie salariul lor în funcție de experiență și competențe, dar 91% speră să fie plătiți corect
• Porsche Finance Group România numește primul CEO român – un angajat de peste 20 de ani în companie
• Școala informală de IT lansează o platformă dedicată celor care vor să învețe IT online, de oriunde, fără orar

Cum arată o zi “la birou”, în viața unui om de HR?

Sunt om de construcție, aproape eminamente. Mi-am ales, în felul acesta, rolul și compania în care să lucrez, mai mereu. Cel mai bine știu să fac lucruri împreună cu alții, de aceea și rezultatele mele cele mai importante sunt în această direcție, în care să-i sprijin cât pot eu mai bine pe cei cu care interacționez, să-și manifeste și folosească maximal și potrivit potențialul, să contribui în demersuri de construcție a unor relații sănătoase de învățare, de creștere și chiar de transformare.

Așa se face că mi-e tare ușor “să știu” cum e fiecare zi de la birou. Am reflexul să lucrez constant și continuu în ariile acestea, care sunt și cele mai profitabile. Ce am nevoie, în schimb, să învăț în continuare, este cum sa aleg ce să NU fac, fiindcă atunci când lucrezi în servicii de medicină, de sănătate, dinamica și solicitările sunt fantastic de diverse și de mari. Acesta e un proces de educație mai complicat pentru mine și pariul meu de mai bine pentru viitor.

Cât de dificil este să găsiți angajații potriviți, în domeniul în care activează compania dvs.? Care sunt metodele prin care încercați să atrageți specialiști în companie și ce faceți ca să-i păstrați pe cei mai valoroși?

Industria de servicii de sănătate se deosebește prin aspecte particulare, unele cu notorietate – și nu fericită, din păcate. România se găsește deseori în topuri negative în privința  personalului medical insuficient, ca număr, distribuție, etc. Fenomene sistemice precum migrația în străinătate a personalului medical calificat, educația din sistemul medical care traversează, în egală măsură, toate crizele și problemele învățământului. Toate aceste probleme au un impact major în social, în mediul de business.

În servicii medicale, diferă dramatic dimensiunea, complexitatea, consecințele rezolvării sau nerezolvării provocărilor legate de aducerea și păstrarea în organizație a specialiștilor potriviți, fiindcă – fundamental – este vorba despre sănătatea și viața oamenilor. De aici și eforturile excepționale pe care le facem. În Medicover a crescut nevoia de recrutare, constant și continuu, în ultimii cinci ani, cu precădere în segmentul de personal medical critic. Cerința aceasta reflectă întocmai ritmul nostru puternic de dezvoltare: creștere organică, M&As și greenfield pentru clinici și spitale, în România și la nivel regional (Europa și India).

Ca să rezolvăm eficient nevoia, am transformat procesul de recrutare: managerii de clinici și spitale au în răspundere directă să-și dezvolte network-ul profesional și, susținuți de organizație, să aducă în Medicover personal medical. Din punct de vedere strategic, am prioritizat și am creat context liderilor să-și crească competenta de recrutare, cât se poate de specific, cu direcții și măsurători clare. Mai mult, am adus valoare eficienței recrutării prin felul structurat în care au ajuns să lucreze împreună echipele mixte: experții din recrutare, HR Business Partners, manageri operaționali, reprezentanți medicali.

Am întărit parteneriatele cu școlile de formare a personalului medical, alături de care construim programe adaptate, cu accent pe educația neîntreruptă și pe creșterea competențelor medicale critice. Păstrăm în continuare multe dintre canalele  de comunicare cu întreaga comunitate de candidați medical/ non-medical: site-urile de joburi, platformele specializate, networking-ul angajaților, head hunting-ul. Am adăugat programele interne de referal, promovările interne (bazate pe finalizarea studiilor medicale), reangajările și social media. Am văzut că aceste adaptări, transformări ale procesului de recrutare,  împreună cu mixul și competențele augmentate ale partenerilor din proces, devin un punct forte pentru Medicover. Răspunsul de pe piață, cu atât mai mult în acest context complex, ne arată ca suntem în direcția potrivită pentru obiectivele și misiunea Medicover.

Cum ar arăta un “portret-robot” al candidatului pe care vi l-ați dori? În procesul de angajare, sunt mai importante calitățile sale tehnice sau cele interpersonale?

Cred că ne ajută fundamental trei principii după care acționăm ca să cooptăm candidații potriviți și, apoi, să-i reținem pe cei care aduc valoare. De la început facem tot posibilul ca, pentru cei pe care ni-i dorim viitori colegi, să ne așezăm într-o relație de parteneriat, care să crească în încredere și maturitate.

Dincolo de competențele profesionale, verificăm fiecare în parte – angajator și candidat – că suntem aliniați la principiile pe care Medicover le are în ADN: etică, empatie, manifestate la fiecare interacțiune cu pacienții noștri. Apoi, muncim mult ca să creăm și să menținem acest context în organizație, în fiecare dintre echipe, adică să ne ținem de cuvânt în felul în care lucrăm împreună și pentru pacienții noștri și, mai ales, creăm context de învățare și dezvoltare, pentru ca oamenii să poată să crească în profesie și în viața lor.

Mai departe, odată ajunși în Medicover, folosim astfel de indicatori ca reper în decizia de menținere și dezvoltare a relației de colaborare. În aria medicală, de exemplu, avem mulți angajați și parteneri care lucrează cu Medicover de foarte mult timp, fiindcă împărtășim aceste valori. Am asistat, însă, sau am fost parte din decizie, când am întrerupt relațiile, chiar dacă actul medical era corect din punct de vedere profesional, dar celelalte valențe nu erau satisfăcute le nivelul cerut. Nu e o decizie ușoară când ai o astfel de situație, dacă ții cont cât de greu găsești personal medical și câtă presiune ai din partea clienților pentru acces la servicii medicale de calitate. În egală măsură, este o decizie pe care o iei ușor când rămâi fidel unor principii sănătoase și clare. În esență, etica, integritatea constituie puncte forte și principiile conform cărora Medicover acționează, activează. Clienții noștri ni le validează în mod predominant în toate feedback-urile pe care le primim.

Modul în care se muncește s-a schimbat în majoritatea companiilor, din martie 2020 încoace. Tendințele de pe piața muncii indică un viitor în care va predomina formatul hibrid pentru desfășurarea activității, iar companiile sunt mai atente la starea de bine a angajaților. Cum a fost organizată activitatea în compania dvs., în acești ani?

Am pus în practică formula hibrid pentru colegii care lucrează în arii de tip back-office. Modul de aplicare nu e la fel pentru toate aceste echipe, principiile, însă, da. De exemplu, ne interesează primordial ca oamenii să aibă acel mediu în care să-și folosească cel mai bine competențele, individul și echipa să aibă claritatea obiectivelor, a priorităților, și disciplina manifestată a rezultatului bun, performant.

Nu facem un scop în sine din a măsura timpul de lucru. Managerii organizează programul echipei, așa încât să permită fiecăruia un fel de a lucra care i se potrivește mai bine. Sunt oameni care au cu adevărat autodisciplina foarte bună și se organizează eficient lucrând de acasă. Sunt oameni care preferă să lucreze de la birou. Dacă ceva din ecuația asta nu funcționează, managerul discută cu persoana respectivă sau cu membrii echipei și se străduiește să adreseze rădăcina problemei. Suntem atenți, însă, la un element extrem de prezent și post-pandemie: riscul ca echipa să sufere de pe urma diluării conectării, a calității relațiilor, din cauza lipsei proximității și a întâlnirilor față în față.

Ce ne este caracteristic, însă, e că noi avem în principal activitate “de front”. Peste 85 la sută din personal lucrează în aparatul operațional, în clinici și spitale, în relație directă cu pacientul. Cu excepția unui anume segment de sfat medical, respectiv telemedicina, activitatea medicală (directă și de suport) are loc față în față, nu ni se aplică formatul hibrid. Oamenii aceștia, colegii noștri, fac eforturi excepționale ca să rămânem sănătoși.

Cum (ne) ajutăm? Întâi de toate, să ne uităm la premise. Vestea bună este că cei mulți dintre noi, cei care alegem și suntem în Medicover, simțim că munca noastră este plină de semnificație, una profund umană: aceea de a-i sprijini pe alții să fie bine, în momente de maximă vulnerabilitate, ce țin de siguranța și sănătatea vieții lor.

Cele mai multe organizații se confruntă cu problema și chiar cu o criză de identitate. Jobul nu li se (mai pare) interesant angajaților din astfel de companii, oamenii nu știu cum anume, specific,  contribuie ei la un bine care e deasupra a ceea ce fac zi de zi, în pătrățica lor. Nu e cazul în Medicover.

Pentru noi este un mare avantaj, este sens în ce facem și asta ne dă o disponibilitate mai mare pentru efort discreționar, pentru a găsi soluții și putere pentru a depăși momente dificile. Apoi, este ceea ce asigură compania, managementul: un mediu de lucru organizat, controlat din punct de vedere al riscurilor și sigur. În ariile din operațional, de exemplu, echipamente medicale care corespund standardelor, know-how și eficiență mai mare în organizarea fluxurilor de activitate (cele medicale și cele de interacțiune cu pacienții fiind critice), un program de lucru mai bine planificat.

Într-un model de absolută diferențiere, un avantaj extrem de important al faptului că Medicover este un grup internațional, care operează în 14 țări, îl reprezintă acela că deținem acest know-how și experiența ce transcende teritoriul României. Mai mult, ne uităm la practici bune, implementate în țări precum Germania, Polonia, care au tradiție în eficiență și reprezintă, astfel, un reper excepțional. Decidem apoi avizat dacă și cum le implementăm în România.

Acestea toate reprezintă soluții importante de micșorare a stresului. Peste toate, însă, elementul central rămâne calitatea relațiilor dintre oameni. În Medicover, ți se cere să acționezi fiindcă îți pasă de alții și sprijini cu tot ce poți tu mai bine. Dacă ai rol de manager/ coordonator, știi că ai și o mare răspundere: să dai și să primești încredere și pricepere, să-i asculți pe oameni, să le dai feedback constructiv, să-i sprijini în mod deschis și competent.

Care sunt principalele lecții pe care le-ați învățat în ultimii doi ani și jumătate, perioadă în care am avut de înfruntat un val de “turbulențe” fără precedent – pandemia, războiul din Ucraina, rata inflației, etc.?

Prima, când ne-a “lovit” pandemia, este că “viața e pe zile” (vorba mare a Oanei Pellea) și că o iei de la capăt în fiecare zi, cu toate încercările și cu tot ce ai mai bun. A doua este că am trăit un tip de solidaritate fără precedent, ca în cărțile acelea excepționale despre cum ar trebui să se comporte oamenii și liderii. Am văzut în momente de frică și de criză, deopotrivă, lecția demnității și a inteligenței puse în slujba unui bine omenesc mai mare, am văzut și lecția în care unii oameni au abandonat imediat, nefiresc, menirea și obligația morală a profesiei pentru care s-au pregătit. Dar e bine pentru toți că s-au trezit că sunt nepotriviți.

O mare lecție pe care o învățăm în continuare este că am redesenat “normalul”, “firescul”, dar e tare greu să știm dacă și cum e mai bine să le trăim, să le controlăm, să le echilibrăm.

Ce pot face candidații pentru a-și spori vizibilitatea și pentru a fi remarcați de recrutori?

E evident că oferta de muncă este mai mare decât cererea, în mai toate ariile de activitate. Dacă ne uităm la mijloacele pe care le ai la dispoziție astăzi, e mai ușor să fii “vizibil” în fața angajatorilor, mult mai simplu decât acum cinci ani, de exemplu. Eu nu cred că e greu “să-ți crești vizibilitatea”, după cum nu cred în marketingul insistent, agresiv, cu tendințe manipulative, cum se întâmpla azi de multe ori.

Cred însă, așa cum aminteam mai devreme, că fiecare dintre “părțile” care urmează să se aleagă are datoria de a se cunoaște pe sine, de a ști ce contează cu prioritate, de a fi onest și de a se strădui să-și stabilească clar care îi sunt potențialul, limitele și dorința de a contribui cu pricepere și răspundere. Și mai cred că e de datoria fiecăruia să-și transmită toate astea cu încredere și la fel de cinstit. Mai e ceva cale până să fie așa procesul de recrutare, dar e posibil. Am făcut progrese importante, chiar și când polii de putere în acest proces de selecție sunt dezechilibrați încă.

Dacă ar fi să oferiți un sfat unui tânăr aflat la început de carieră, cum ar suna? Ce l-ați sfătui pentru a evita plafonarea și pentru a face alegerile potrivite în viața profesională? Ce le spuneți celor care își doresc creșteri în carieră rapide, spectaculoase?

I-aș spune ce îl sfătuiesc și pe fiul meu adolescent: să facă alegeri conștiente în viață, să ia decizii și să se raporteze la ele cu sens și răspundere, ca pentru viață, fiindcă profesia și una din măsurile ei – cariera – sunt părți ale vieții. Să fie în căutarea unui drum, să-și păstreze mereu un orizont de interogație, să-și viziteze des sistemul de valori și să “inspecteze” că sunt cele bune, să-și dea prilej să învețe și să crească în context care îi solicită creativitatea, principiile umaniste, etica și morala. Și, mai presus de orice, să fie încrezător că “dincolo de aceste de vremuri, mai mult sau mai puțin apăsătoare, dincolo de accidente și precarități, dincolo de limitele și derapajele personale, un asemenea drum este și merită asumat” (Andrei Pleșu).

Care sunt așteptările pentru 2023, atât în ceea ce privește profesia dvs., în general, și departamentul pe care îl conduceți, în mod special?

Sper ca oamenii care sunt parte din aparatul decizional al organizațiilor, liderii, să vadă nevoia critică de a adresa în mod structurat problema vieții și sănătății oamenilor din companiile pe care le conduc, a sănătății emoționale, mintale, ale oamenilor, cu precădere. În cât mai multe dintre organizațiile din România, să ieșim din paradigma că serviciile de sănătate sunt o listă în altă listă – tot mai licitată – a beneficiilor care “trebuie consumate” și să abordeze aceste aspecte strategic, cu avizare științifică, la masă cu cele mai importante decizii, priorități ce țin de business și de oameni.

Sunt cutremurătoare studiile OMS și rapoartele medicale de specialitate referitoare la sănătatea mintală și impactul tulburărilor emoționale. Redau doar câteva concluzii: tulburările psihice au o prevalență pe an de peste 38,2 la sută în Europa și peste 50 la sută pe durata vieții, în lume; sunt principala cauză de ani pierduți din viață la nivel mondial (GBD 2010); efectul lor economic negativ a crescut cu 41 la sută în interval de doar 20 de ani, iar in pandemie a explodat. Impactul în organizațiile în care lucrează acești oameni este fără precedent: costuri crescute prin absenteism, prezenteism, lipsa forței de muncă, angajați nefericiți, productivitate scăzută. Cu toate acestea, împreună, avem – ca angajatori – o datorie morală, pe care o exprimăm în grija pentru sănătatea și viața oamenilor.

Care a fost cea mai importantă decizie pe care a trebuit să o luați în cariera de profesionist în HR?

Cele mai importante rămân cele care au direct impact în viitorul oamenilor, iar când ești în HR, acestea sunt parte din sensul rolului tău. Sunt dintre cei care cred cu tărie că principiile profund-umane, intenția cu care pleci la drum, felul în care slujești principiile etice și morale contează fundamental și egal ca importanță în orice domeniu. Iar  lipsa manifestării lor prin greșeală sau deliberat în orice context, companie, are impact profund negativ în calitatea relațiilor interumane, în rezultatele economice și în social, în esență. Mă străduiesc cât pot de tare să iau decizii și să influențez astfel de hotărâri, acolo unde și cât pot eu de mult. Uneori a fost bine, alteori, nu de-ajuns.

Două decizii au marcat, cred, devenirea mea. Una în plan individual, în care am decis să plec dintr-un loc de muncă anume, ce-mi fusese foarte drag, în care s-a schimbat brusc contextul și, ca urmare, am trăit apoi într-o zbatere profundă: că eu știam cum e binele și că “trebuie” să rămân în acel loc, ca binele să se poată manifesta în continuare. Mai mult, aveam mulți colegi care simțeau ca mine. Am plecat, până la urmă. Mi-a trebuit multă stăruință ca să înțeleg că ar fi trebuit să plec mai de mult și că, în fapt, trăisem un tip de atașament absolut păgubos pentru ce realizasem, făcusem.

A doua decizie este dintr-o arie de construcție, cu impact economic și organizațional foarte mare. A fost un program de învățare și dezvoltare, construit împreună cu partenerul nostru, echipa Equatorial. În cifre, a însemnat cea mai mare investiție într-un program de transformare culturală pe care o companie din industria de servicii medicale private din România o realiza la momentul respectiv (2016-2018), pe criteriul resurselor financiare, de timp (18 luni), de oameni (peste 70 de participanți din top, middle și junior management) și, mai ales, prin mixul  de componente de învățare pe care le-a conținut: experiențială, clasică de skill și cea folosind principiile de gamification într-un mediu de lucru colaborativ, în platforma online (la vremea aceea, o astfel de metodă era foarte puțin testată, practicată, ba chiar era controversată). Tot în cifre, a însemnat cea mai mare investiție de până atunci și pentru Medicover Romania. A adus creșteri materiale în retenție și în satisfacția pacienților noștri.