Într-un interviu pentru AngajatorulMeu.ro, Alina Timar, People & Organisation Director Central Europe la Mars, vorbește despre impactul acestor politici asupra recrutării, retenției talentelor și culturii organizaționale.

AngajatorulMeu.ro: România are unul dintre cele mai ridicate procente de angajați care și-ar schimba locul de muncă pentru un angajator pet-friendly. Ce vă spune acest lucru despre schimbarea așteptărilor angajaților români?

ALINA TIMAR: Ne arată o dorință profundă de umanizare a spațiului de lucru. Angajații nu mai caută doar un birou obișnuit, ci un loc în care să se simtă cu adevărat confortabil, iar acest confort are o puternică încărcătură emoțională.

Această schimbare este reflectată clar de noul studiu realizat de Mars în rândul a 16.000 de angajați din Europa, care arată cum grija față de starea de bine a oamenilor redefinește complet prioritățile profesionale. Pentru majoritatea angajaților, un mediu de lucru mai plăcut înseamnă în primul rând un mediu mai puțin stresant. 81 la sută dintre respondenți spun că prezența animalelor de companie aduce o atmosferă mult mai relaxată la birou.

Când starea de spirit se îmbunătățește atât de vizibil, se schimbă și modul în care oamenii își evaluează beneficiile: peste o treime consideră politicile pet-friendly mai importante decât beneficiile tradiționale. Iar când acest confort lipsește, loialitatea are de suferit, impactul asupra deciziilor de carieră fiind uriaș: 71 la sută dintre cei care își doresc un animal de companie ar schimba locul de muncă pentru un angajator care le permite accesul cu patrupedul la birou.

Animalele de companie fac parte din familiile noastre. Pentru noi, la Mars, acesta este un semnal extrem de clar: starea de bine nu mai este un concept abstract, ci se traduce prin decizii simple care aduc confort psihologic și echilibru emoțional în fiecare zi.

În România ne confruntăm cu un paradox: 45 la sută dintre angajați lucrează în companii cu politici pet-friendly, dar acestea nu sunt menționate în anunțurile de recrutare.

Din experiența Mars, în ce măsură o politică pet-friendly poate deveni un avantaj competitiv în atragerea și retenția talentelor? Există exemple concrete?

Este un diferențiator uriaș. Datele din raportul nostru Pet Friendly Advantage arată clar că birourile pet-friendly devin esențiale pentru atragerea talentelor. Cu toate acestea, în România ne confruntăm cu un paradox: 45 la sută dintre angajați lucrează în companii cu politici pet-friendly, dar acestea nu sunt menționate în anunțurile de recrutare.

Putem spune, din experiența noastră ca afacere de familie, cât de valoroasă este relația cu un animal de companie și ce impact extraordinar are asupra atmosferei de zi cu zi. La nivelul Europei Centrale, vedem în fiecare zi cum birourile pet friendly îi ajută pe asociații noștri să fie mult mai relaxați la birou și ne permit să ne urmăm misiunea Mars de a crea o lume mai bună pentru animalele de companie.

De aceea, îi sfătuiesc pe toți angajatorii să aibă curaj și să includă acest beneficiu cu toată încrederea în comunicarea lor de recrutare, deoarece poate fi exact acel argument care va convinge un candidat de top să li se alăture.

Care sunt cele mai frecvente temeri ale companiilor atunci când iau în calcul permiterea accesului animalelor de companie la birou și cât de justificate sunt acestea?

Cred că trebuie să ne concentrăm, înainte de toate, pe beneficiul cel mai mare: crearea unui spațiu în care oamenii și animalele de companie se simt la fel de bine. O astfel de inițiativă funcționează minunat atunci când oferim un cadru simplu și clar, bazat pe respect pentru nevoile fiecărui coleg.

În Mars, avem deja foarte mulți asociați care își aduc frecvent animalele de companie la birou. Chiar dacă la început a fost nevoie de o perioadă de acomodare, astăzi totul a devenit ceva absolut firesc. În plus, dincolo de starea de bine din birou, cel mai mare câștig este pentru animalele noastre de companie: acestea nu mai sunt nevoite să-și petreacă ziua singure acasă, ci se bucură de companie și de un mediu prietenos și transformă fiecare zi de lucru într-o experiență mai frumoasă pentru toți.

Ce beneficii ați observat în organizațiile care au adoptat politici pet-friendly, din perspectiva angajaților și a performanței echipelor?

La nivelul echipelor, prezența unui animal de companie la birou acționează ca un catalizator social extraordinar. Oamenii interacționează mai ușor, comunică mai deschis, fac pauze scurte și revigorante și își reduc nivelul de stres. Această destindere crește colaborarea spontană și îmbunătățește moralul general. Performanța nu vine din presiune, ci dintr-un mediu în care oamenii se simt în siguranță și fericiți.

Prezența unui animal de companie în birou reușește să șteargă barierele de vârstă sau de ierarhie și aduce toți angajații împreună.

Nu toate activitățile permit prezența animalelor la birou. Cum poate fi adaptată o astfel de inițiativă astfel încât să fie echitabilă pentru toți angajații?

Pentru noi, echitatea, incluziunea, dar și respectul reciproc, sunt esențiale. Suntem pe deplin conștienți că nu orice mediu de lucru permite accesul fizic al animalelor de companie. De aceea, adaptabilitatea este cheia succesului.

Putem asigura un echilibru corect oferind beneficii alternative pentru colegii din echipele unde prezența animalelor nu este posibilă. Acest lucru se poate traduce prin programe flexibile, sprijin pentru servicii veterinare sau pachete de beneficii personalizate pentru îngrijirea animalelor acasă. În final, o cultură incluzivă înseamnă să ne asigurăm că fiecare angajat se simte la fel de valorizat și respectat.

Ați dezvoltat un toolkit pentru companiile care doresc să implementeze politici pet-friendly. Care sunt primele trei recomandări pe care le-ați face unui angajator aflat la început de drum?

Acest ghid practic provine din programul nostru global BETTER CITIES FOR PETS, o inițiativă pe care Mars a lansat-o încă din 2017 cu un scop foarte clar: să creeze o lume mai bună pentru animalele de companie, ajutând orașele și comunitățile în care locuim, lucrăm și ne relaxăm să devină cât mai primitoare pentru acestea.

Dacă ar fi să extrag câteva recomandări esențiale din acest ghid pentru orice angajator, primul pas ar fi, cu siguranță, să-și asculte oamenii. Este foarte important să începem cu un dialog deschis sau cu un sondaj intern, pentru a înțelege nevoile echipei, cine își dorește să vină cu animalul de companie la birou.

Apoi, succesul depinde de crearea unui spațiu confortabil pentru toată lumea. Acest lucru înseamnă stabilirea unor reguli simple de conduită, dar și definirea unor zone fără acces pentru animale, din respect pentru colegii care au nevoie de acest spațiu.

Nu în ultimul rând, este esențial ca toți cei implicați să-și asume acest proces cu responsabilitate și răbdare. O politică pet-friendly reușită se construiește treptat și le oferă tuturor timp să se obișnuiască cu noua atmosferă din birou.

Acestea sunt doar câteva puncte de plecare, dar îi invit pe toți liderii de echipe și angajatorii să parcurgă raportul. Sunt convinsă că vor găsi acolo resurse, idei practice și soluții extrem de utile, care îi vor ajuta să facă primii pași cu mult mai multă încredere.

Există diferențe între generații în ceea ce privește interesul pentru un loc de muncă pet-friendly?

Generațiile mai tinere sunt cele care accelerează vizibil această schimbare de mentalitate. Pentru ei, un angajator pet-friendly reflectă o cultură modernă, empatică și conectată la valorile lor de viață.

Acest interes crescut este susținut și de cifrele noastre: vedem o diferență de aproape 33 la sută în rândul tinerilor între 18 și 24 de ani, unde 58 la sută caută în mod activ informații despre politicile pet-friendly atunci când își aleg un loc de muncă, comparativ cu 45 la sută în rândul persoanelor de peste 55 de ani. Toate acestea ne arată că un astfel de beneficiu devine un criteriu esențial de selecție pentru companiile care își doresc să atragă și să păstreze talentele de astăzi și de mâine.

Cu toate acestea, frumusețea acestei inițiative este că, odată implementată, unifică toate generațiile. Prezența unui animal de companie în birou reușește să șteargă barierele de vârstă sau de ierarhie și aduce toți angajații împreună. Este o modalitate excelentă de a facilita interacțiunea și comunicarea între colegi cu experiențe diferite, transformând spațiul de lucru într-un mediu mult mai colaborativ și mai deschis.

Cum se poziționează România comparativ cu celelalte 16 țări incluse în studiu? Există particularități care v-au surprins?

România se remarcă printr-o deschidere extraordinară. Există, în mod evident, o dorință profundă de a lucra în medii mai prietenoase, mai pet-friendly, iar noi suntem mândri să vedem că angajații români valorifică deja într-un număr atât de mare acest lucru. Cu siguranță acesta este viitorul spre care ne îndreptăm și, treptat, tot mai multe companii vor oferi acest beneficiu.

În următorii cinci ani, ce alte beneficii sau politici de wellbeing credeți că vor deveni criterii importante în alegerea unui angajator, alături de flexibilitate și inițiativele pet-friendly?

Ne îndreptăm spre o perioadă a responsabilității asumate, în care viitorii angajați vor alege companiile nu doar după beneficiile imediate, ci după impactul real pe care îl au în societate. La nivel strategic, cred că marea schimbare va fi trecerea de la pachete standard de beneficii la o cultură organizațională axată pe siguranță psihologică, un spațiu în care fiecare se simte liber să își creeze confortul necesar.

Ca afacere de familie cu o istorie de 115 ani, noi credem că un model de business concentrat exclusiv pe rezultatele financiare nu este sustenabil. De aceea, prin modelul nostru Mars Compass, măsurăm succesul pe termen lung prin echilibrul dintre performanța financiară și impactul pozitiv asupra oamenilor și planetei.

Liderii noștri seniori sunt evaluați în funcție de succesul obținut în toate aceste direcții, tocmai pentru a ne asigura că lăsăm o amprentă pozitivă în comunitățile în care activăm.

Post-ul Alina Timar (Mars): „La nivelul echipelor, prezența unui animal de companie la birou acționează ca un catalizator social extraordinar” apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

Recunoașterea proiectului „Shape Your Career” la Gala HR Club reprezintă un moment important. Ce semnificație are această distincție?

MARIANA MARIN: Da, într-adevăr, am fost onorați să primim acest premiu la Gala Premiilor de Excelență HR Club, pentru proiectul Shape Your Career @ Renault Group.

Dincolo de distincția în sine, această recunoaștere are o valoare specială pentru noi, deoarece confirmă un demers în care credem cu adevărat: acela de a pune cariera și dezvoltarea în centrul experienței colegilor noștri.

Prin acest proiect, ne-am propus să conectăm mai bine colegii la oportunitățile interne, să aducem mai multă claritate asupra competențelor viitorului și să stimulam conversații de carieră mai deschise, concrete și orientate spre acțiune.

La ce categorie ați concurat? Cine a jurizat categoria?

Am înscris proiectul la categoria Innovative Sourcing, o categorie care reflectă ambiția noastră de a inova în modul în care abordăm dezvoltarea și mobilitatea internă.

Evaluarea a fost realizată de un juriu format din specialiști HR și lideri din business, cu experiență solidă în dezvoltare organizațională, managementul talentelor și transformare culturală, ceea ce a făcut recunoașterea cu atât mai valoroasă pentru noi.

Gala Premiilor de Excelență HR Club este unul dintre cele mai prestigioase evenimente de resurse umane ale anului, care recunoaște și premiază excelența în inițiative de resurse umane și managementul oamenilor. HR Club, ca asociație profesională, joacă un rol esențial în promovarea bunelor practici în domeniu.

Anul acesta, competiția a fost una consistentă – 40 de companii au înscris 76 de inițiative, iar alte șapte echipe și profesioniști individuali au concurat în categoriile dedicate celor mai apreciați colegi.

Ce ne poți spune despre „Shape Your Career”? În ce a constat?

„Shape Your Career” este un program prin care ne-am propus să creăm un cadru clar și accesibil, astfel încât fiecare coleg să-și poată înțelege mai bine opțiunile de evoluție profesională. Am conectat într-un mod coerent procesele, instrumentele și politicile existente, pentru ca discuțiile despre carieră să devină mai naturale, mai consistente și orientate spre acțiune.

Concret, proiectul a pornit de la o nevoie reală pe care am observat-o în organizație: colegi care își doreau o schimbare de rol, dar nu aveau suficientă vizibilitate sau înțelegere asupra oportunităților sau nu erau siguri în ce direcție să meargă, ce ar fi mai potrivit pentru ei. I-am adus împreună cu manageri din diferite departamente, deschiși să povestească despre echipele lor, rolurile disponibile și competențele pe care le caută.

Personal, m-a bucurat foarte mult entuziasmul cu care managerii au răspuns acestei inițiative și deschiderea lor în dialogul cu colegii. Într-o organizație atât de complexă, cum este Renault Group România, unde coexistă o mare diversitate de meserii – de la design și inginerie, la testare, fabricație, marketing sau post-vânzare, oportunitățile există, dar nu întotdeauna sunt suficient de vizibile și cunoscute. Proiectul nostru a venit să creeze această punte de claritate.

Am organizat sesiuni de prezentare ale departamentelor și meseriilor, ateliere practice, evenimente de networking, dar am prezentat și o serie de instrumente concrete care îi ajută pe colegi să își clarifice direcția profesională și să își construiască un plan de dezvoltare realist.

Care au fost etapele proiectului?

Proiectul s-a desfășurat pe parcursul a patru luni, între ianuarie și aprilie 2025. Am început cu o campanie de comunicare menită să creeze interes și claritate, urmată de o sesiune de deschidere la care au participat peste 1.500 de colegi.

Au urmat ateliere tematice dedicate angajaților și managerilor, sesiuni de prezentare a meseriilor și evenimente de networking, toate gândite pentru a încuraja dialogul și explorarea oportunităților interne.

Pe tot parcursul proiectului, am monitorizat constant desfășurarea activităților și am colectat feedback, ceea ce ne-a permis să ajustăm și să îmbunătățim programul în timp real – un aspect pe care l-am considerat esențial pentru a rămâne conectați la nevoile reale ale colegilor.

De unde a pornit această inițiativă și ce nevoie a urmărit să adreseze?

Asa cum am menționat, programul a pornit dintr-o nevoie concretă pe care am identificat-o în organizație: discuțiile despre carieră nu erau întotdeauna suficient de omogene, iar oportunitățile interne nu erau întotdeauna suficient de vizibile sau clar înțelese de către colegi. Mulți resimțeau nevoia unei mai bune clarități în ceea ce privește competențele necesare pentru diferite roluri și asupra pașilor concreți pe care îi pot urma pentru a evolua către alte poziții sau departamente.

În același timp, transformările accelerate din industria auto au evidențiat și mai mult importanța dezvoltării rapide a competențelor viitorului. „Shape Your Career” a fost răspunsul nostru la aceste provocări – o inițiativă prin care ne-am propus să aducem mai multă claritate și accesibilitate în modul în care colegii își pot construi și gestiona parcursul profesional în companie.

Ce rezultate ați reușit să obțineți? Câți participanți au fost?

Programul a avut un impact semnificativ în organizație, prin amploare și prin rezultatele obținute. Am implicat peste 5.500 de angajați și 600 de manageri, iar sesiunea de deschidere a reunit peste 1.500 de participanți – un semn clar al interesului pentru acest tip de inițiativă.

Am organizat 92 de ateliere la care au participat peste 4.000 de colegi, completate de 15 sesiuni de networking, iar feedback-ul a fost extrem de încurajator, cu o rată de satisfacție de 95 la sută. Mai concret, 92 la sută dintre participanți au declarat că au o mai bună înțelegere a competențelor necesare pentru diferite roluri, iar 75 la sută și-au exprimat intenția de a explora noi oportunități interne.

Cel mai important pentru noi este însă impactul concret: 400 de colegi au realizat o mobilitate internă în 2025. Programul a contribuit și la eficientizarea costurilor, prin reducerea recrutărilor externe și ocuparea mai rapidă a pozițiilor vacante.

Ce elemente din program consideri au fost inovatoare/originale?

Cred că elementul de inovație a venit, în primul rând, din modul în care am reușit să integrăm procesele și instrumentele existente într-o experiență unitară și ușor de parcurs pentru colegi. Am pus accent pe simplitate și accesibilitate, creând template-uri și ghiduri intuitive, care să facă conversațiile de carieră naturale și accesibile pentru oricine.

Un alt aspect pe care îl consider valoros a fost construirea unei comunități pe Viva Engage, care a rămas activă și după încheierea programului. În paralel, implicarea liderilor a adus nu doar credibilitate, ci și un nivel bun de energie, iar sesiunile de networking au facilitat conexiuni între meserii, deschizând pentru mulți colegi perspective de evoluție la care poate nu se gândiseră inițial.

Cum ați reușit să implicați atât de multe meserii și manageri, dar și colegi?

Cred că succesul a venit dintr-un parteneriat real între HR și business. Am implicat liderii încă de la început și am construit un sentiment de co-ownership, fiecare direcție având un rol clar în proiect.

Am avut grijă și ca mesajele să fie simple și adaptate fiecărui public, iar faptul că programul a răspuns unei nevoi reale a făcut ca implicarea să vină, în mod natural, din partea colegilor și managerilor.

Le mulțumesc tuturor colegilor care au contribuit la acest proiect. Această recunoaștere este rezultatul unui efort colectiv, construit pe implicare, încredere și colaborare. Este, fără îndoială, un premiu al întregii echipe și dovada că, împreună, putem crea inițiative cu impact real.

Ce mai urmează în ceea ce privește această inițiativă? Veți continua?

Da, programul va continua. Încă de la început ne-am dorit să construim mai mult decât o inițiativă punctuală. În aceeași logică, continuăm această direcție și prin platforma Career Hub, care vine să consolideze accesul colegilor la oportunități, resurse și instrumente concrete de dezvoltare, într-un mod simplu și transparent.

Career Hub se diferențiază de alte platforme, în primul rând, prin faptul că nu este doar o platformă de oportunități, ci un ecosistem integrat de dezvoltare. Nu ne limităm să afișăm roluri deschise, ci oferim și contextul necesar – competențe, trasee de carieră și resurse concrete – pentru ca fiecare coleg să poată lua decizii informate.

Ne propunem să le oferim colegilor vizibilitate și încrederea de a-și explora potențialul, susținuți de instrumentele potrivite. Din experiența mea, claritatea și accesul la oportunități reale îi ajută să facă alegeri mai asumate, care contribuie direct la performanța organizației.

Post-ul Mariana Marin, HR GM Talent and Development @ Renault Group România, despre dezvoltare, oportunități și curajul de a-ți modela propriul parcurs profesional apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

Care sunt provocările din această industrie, dar și direcțiile de dezvoltare, într-un domeniu aflat în continuă schimbare? Liliana Neagu, director de Resurse Umane la Continental Hotels, oferă o perspectivă asupra modului în care oamenii și cultura organizațională contribuie la succesul companiei.

AngajatorulMeu.ro: Cum a început parcursul dvs. în domeniul resurselor umane? A existat un moment sau o persoană care v-a influențat decisiv direcția profesională?

LILIANA NEAGU: Cariera mea în domeniul resurselor umane a început în urmă cu 23 de ani, tot într-o companie românească, de retail electronice și electrocasnice, IT CC. La acel moment, lucram în zona operațională, însă am simțit că pot contribui mult mai bine într-un rol din HR, un domeniu care m-a atras prin complexitate și prin oportunitatea de a lucra direct cu oamenii.

Când am devenit disponibil postul de șef birou personal-salarizare, am avut curajul să aplic intern, convinsă că este direcția potrivită pentru mine. A fost o provocare imensă, cu multă responsabilitate și un ritm alert de învățare, dar și o confirmare că îmi găsisem adevărata vocație profesională.

Trecerea în zona de resurse umane mi-a adus, de atunci, numeroase satisfacții și un parcurs profesional pe care îl privesc cu mândrie. Pe parcursul celor peste două decenii, am lucrat în industrii diverse, am construit echipe, am dezvoltat procese, am navigat schimbări organizaționale și am învățat constant din fiecare etapă.

Mă bucur că am avut inspirația să fac pasul către HR – un domeniu care m-a provocat continuu, dar mi-a și oferit cele mai frumoase experiențe profesionale.

• 5.000 de oportunități de carieră și 80 de companii la Angajatori de TOP
• 200 de oameni și o echipă în creștere: Systematic își extinde biroul din București cu un nou etaj
• Primul întrebat la muncă este AI-ul: un angajat din cinci îl alege înaintea colegilor sau a managerului

În ultimii ani, rolul departamentului de HR s-a schimbat semnificativ. Cum vedeți astăzi rolul HR-ului într-o companie din industria ospitalității – mai degrabă suport operațional sau partener strategic în business?

Astăzi, în industria ospitalității, HR-ul nu mai este un simplu departament de suport operațional (departamentul personal), ci un partener strategic esențial pentru business.

Succesul unui hotel depinde direct de capacitatea HR-ului de a atrage, de a dezvolta și de a reține oameni potriviți pe o piață extrem de competitivă, de a alinia cultura la promisiunea brandului și de a influența indicatori de performanță precum satisfacția oaspeților, productivitatea și profitabilitatea. Cu alte cuvinte, HR-ul este astăzi un motor de business, nu un centru administrativ.

Industria hotelieră este cunoscută pentru dinamica ridicată și fluctuația de personal. Care sunt cele mai mari provocări pe care le întâmpinați în atragerea și retenția talentelor?

Industria HoReCa se confruntă cu o lipsă de specialiști, ceea ce aduce provocări în recrutare și fluctuație de personal. Continental Hotels se remarcă prin stabilitate și tradiție. Este o companie românească cu peste 35 de ani de experiență. Avem un mix echilibrat între angajații noi și un nucleu de angajați loiali, cu vechime între 12 și 35 de ani.

Ne adaptăm continuu pentru a integra noile generații, care au valori și așteptări diferite. De asemenea, depunem eforturi să aliniem strategia noastră HR la tendințele internaționale, ca să creăm un mediu deschis și atractiv pentru toți angajații.

Potențialul de impact este unul destul de mare, iar asta pentru că rata de retenție este în scădere, barierele între generații sunt tot mai adânci, astfel că este nevoie de un nou mindset al managementului, o adaptare la realitate și îmbrățișare a trendurilor europene, în ceea ce privește inițiativele HR -ului.

Cum arată, în opinia dvs., profilul candidatului ideal pentru industria ospitalității astăzi? Ce contează mai mult: competențele tehnice sau abilitățile interpersonale?

În industria ospitalității de astăzi, abilitățile interpersonale cântăresc mai mult decât competențele tehnice. Diferența dintre un angajat bun și unul excelent este dată de atitudine, empatie, comunicare și adaptabilitate, în timp ce competențele tehnice se pot învăța rapid prin training.

Candidatul ideal este, în esență, o persoană orientată spre client, cu disponibilitate de a învăța continuu, mai mult decât cineva cu o experiență tehnică perfectă.

Pentru cei care își doresc o carieră în ospitalitate, ce pot face concret ca să fie mai vizibili și mai relevanți în fața recrutorilor?

Să-și evidențieze atitudinea, comportamentele orientate spre client și dorința de a învăța, nu doar experiența. Vizibilitatea vine din prezență activă (LinkedIn, evenimente), recomandări și exemple reale de situații gestionate, iar relevanța vine din abilitatea de a demonstra, nu doar de a declara, că au mindset-ul potrivit industriei – orientare spre oameni, adaptabilitate și energie pozitivă.

Continental Hotels a investit, în ultimii ani, în programe de formare și dezvoltare. Care sunt inițiativele de care sunteți cel mai mândră și ce impact au avut asupra echipelor?

Domeniul HoReCa este unul fascinant, dar, în același timp, piața muncii este una dificilă și se confruntă cu lipsa de specialiști și persoane calificate, ceea ce determină o presiune constantă și o fluctuație mare de personal.

Contextul actual aduce provocări tot mai mari – de la găsirea unor oameni bine pregătiți și implicați, până la așteptările tot mai ridicate ale clienților, influențate și de recenziile online.

Industria HoReCa din România se confruntă și cu o lipsă acută de furnizori de formare profesională, iar acest deficit are implicații directe asupra calității serviciilor, retenției personalului și sustenabilității afacerilor. Lipsa furnizorilor de formare profesională în HoReCa este o problemă sistemică, care are rădăcini în politicile educaționale și în colaborarea insuficientă dintre stat și mediul privat.

În aceste condiții, ne-am gândit la soluții posibile:

• dezvoltarea unor parteneriate cu sistemul de învățământ dual;
• implicarea noastră în educație – așa a apărut #ȘcoalaContinental, un concept viu, creat dintr-o nevoie concretă de formare profesională și de certificare/ autorizare pe mai multe direcții: pentru colegii din recepție și curățenie, pentru dezvoltarea abilităților în zona de bucătărie și service, și pentru dezvoltarea competențelor soft-skills pentru colegii din departamentele suport și operaționale, cu ajutorul partenerilor noștri externi;
• extinderea programelor de formare acreditate.

Ne mândrim cu faptul că am relansat și promovăm asiduu „Școala Continental”, prin dezvoltarea și livrarea unor programe de training pentru angajați, în funcție de nevoile identificate. Planurile noastre de training anuale se adresează atât colegilor din zona operațională, din sucursale, cât și colegilor din HQ.

Dacă în zona operațională am descoperit nevoia de certificare/ autorizare pe mai multe direcții, cum ar fi recepționiști, cameriste, nevoia de evoluție în zona de specializare pentru bucătărie și restaurant, pentru HQ nevoia de training merge în alte zone, precum motivarea echipelor, time management, chat GPT, comunicare asertivă și așa mai departe.

Asigurăm dezvoltarea topC middle management-ului în funcție de nevoile identificate în procesul de management al performanței, în funcție de provocările organizaționale/ operaționale și de business, pentru dezvoltarea competențelor de management al echipei și comunicare/ planificare și rezolvarea unor situații, motivarea personalului, creșterea retenției sau leaderschip.

Cum reușiți să construiți o cultură organizațională solidă într-o industrie unde ritmul de lucru este intens și echipele sunt foarte dinamice?

Continental Hotels este o companie solidă, care a trecut cu succes prin tranziții economice, schimbări sociale și provocări globale, dar și-a păstrat direcția și valorile. Această stabilitate nu înseamnă rigiditate – din contră. Grupul s-a adaptat constant, dar nu și-a pierdut niciodată esența: grija pentru oameni.

La Continental Hotels, cultura organizațională nu se rezumă la indicatori și KPI-uri – ea se reflectă în relațiile construite, în momentele împărtășite și în bucuria de a face parte dintr-o echipă care crede în oameni. Este despre comunitate: despre cum construim împreună un mediu în care performanța se naște din pasiune, colaborare și bucuria de a fi parte dintr-un întreg.

Însă ce completează cu adevărat acest sistem este componenta umană: echipa este motorul care susține și inspiră fiecare pas înainte. Fiecare coleg contează, iar relațiile bazate pe încredere, respect și empatie sunt esențiale pentru un mediu sănătos.

Într-o industrie în continuă schimbare, există lucruri care rămân – experiențe care definesc comunități. La fel cum stabilitatea a însemnat mult pentru lanțul Continental Hotels, pentru noi, tradiția înseamnă și două evenimente care nu doar anunță două date în calendar, ci construiește relații: Campionatul de Fotbal, Concursul de Majorete și concursurile profesionale.

Ce a început în 2001 ca o competiție simplă de fotbal între colegi a crescut, timp de 25 de ani, într-un reper intern – Campionatul de fotbal și majorete.

Campionatul intern de fotbal, organizat anual, adună angajați din toate hotelurile Continental într-o competiție ce pune în valoare colaborarea, energia și fair-play-ul. Este un context în care angajați din toate departamentele – fie că lucrează în housekeeping, tehnic, recepție sau securitate – se întâlnesc, socializează și creează amintiri împreună.

De asemenea, în lanțul hotelier Continental Hotels, meseriile din ospitalitate sunt tratate cu respect și recunoaștere. Concursurile profesionale dedicate angajaților din zonele Food C Beverage (bucătărie, bar, servire), Housekeeping (cameriste) și Operațional (recepționeri) pun în valoare talentul, creativitatea și eleganța în execuție.

Participanții trec prin probe teoretice și practice, își exprimă originalitatea și se adaptează cu spontaneitate la provocări propuse pe loc. Competiția este organizată riguros, după standarde specifice concursurilor de profil, și asigură un nivel real de exigență și credibilitate.

Din perspectiva dvs., ce calități definesc un lider de HR eficient astăzi?

Din punctul meu de vedere, un lider de HR eficient astăzi este definit de claritate strategică, inteligență relațională și capacitatea de a transforma cultura organizațională. Mai exact, ar trebui să aibă trei calități decisive:

1. Viziune de business – să înțeleagă modelul operațional, industria, PCL-ul și impactul oamenilor asupra profitabilității.
2. Influence C people leadership – să construiască încredere, să comunice impecabil și să formeze lideri, nu doar angajați.
3. Agilitate și orientare spre soluții – să răspundă rapid la provocări, să adapteze procesele și să anticipeze nevoile, nu doar să reacționeze la ele.

Privind înapoi la parcursul dvs. profesional, care a fost una dintre cele mai importante decizii de carieră pe care a trebuit să o luați?

Am evoluat in mod constant ca profesionist de HR și manager, iar în 2024 am ales să fac o schimbare importantă și să mă alătur echipei Continental Hotels. Această tranziție a însemnat nu doar integrarea într-o nouă organizație, ci și descoperirea unei industrii fascinante – cea a ospitalității, cu care am avut tangențe doar din tabăra clientului.

A fost un proces intens de adaptare și învățare a acestui domeniu, iar unul dintre principalele mele obiective a fost implementarea unor proiecte care să contribuie atât la dezvoltarea resurselor umane, cât și la evoluția întregului grup hotelier.

Ce sfat le-ați da tinerilor care își doresc să construiască o carieră în HR sau în industria ospitalității?

Am avut șansa de a lucra alături de lideri autentici, de la care am învățat și continui să învăț zi de zi. Experiența acumulată în acest mediu m-a ajutat să îmi dezvolt gândirea strategică, adaptabilitatea și capacitatea de a gestiona provocări diverse.

Unui tânăr aflat la început de drum într-o carieră în resurse umane i-aș recomanda să-și dezvolte abilități esențiale precum gândirea analitică, proactivitatea, flexibilitatea și, nu în ultimul rând, empatia. Acest domeniu presupune atât o bună înțelegere a oamenilor, cât și perseverență în găsirea celor mai bune soluții pentru organizație și echipă.

Cum credeți că va arăta profesia de HR în următorii 5-10 ani, în special în industriile cu ritm operațional ridicat, cum este HoReCa?

În următorii zece ani, domeniul resurselor umane va trece prin transformări majore, influențate de tehnologie, noile modele de muncă, și schimbări în așteptările angajaților.

Printre cele mai importante schimbări pe care le anticipez enumăr:

• Digitalizarea și automatizarea proceselor – Tehnologiile avansate vor eficientiza activitățile de HR, iar anumite roluri din zona administrativă și chiar din recrutare ar putea fi redefinite sau înlocuite de soluții automatizate.
• Flexibilitatea muncii – Munca hibridă și programele flexibile vor continua să fie importante, cu accent pe echilibrul dintre viața profesională și cea personală.
• Inteligența artificială în recrutare și managementul talentelor – Așa cum am menționat mai sus, AI va facilita analiza datelor, evaluarea competențelor și selecția candidaților, dar și personalizarea experienței angajaților și optimizarea procesului de onboarding.
• Focus pe wellbeing – Angajatorii vor investi tot mai mult în strategii care să sprijine sănătatea fizică și mintală a angajaților, cu un impact direct asupra productivității și retenției. Menținerea nivelului de satisfacție în echipe va necesita strategii inovatoare din partea companiilor.
• Diversitate, echitate și incluziune – Aceste aspecte vor deveni priorități strategice și vor contribui la un mediu de lucru mai echitabil și incluziv.
• Upskilling și reskilling – Dezvoltarea continuă a competențelor va fi esențială pentru ca angajații să se adapteze la schimbările rapide din orice industrie. Vor apărea joburi noi.

În esență, departamentele de resurse umane trebuie să devină mai agile, mai orientate spre tehnologie și mai conectate la nevoile reale ale angajaților și organizațiilor.

Care sunt principalele direcții de dezvoltare pentru departamentul de HR din Continental Hotels, în perioada următoare?

În 2026, focusul principal va fi consolidarea brandului de angajator. Continuăm să ne dedicăm construirii unei culturi organizaționale puternice, bazate pe respect, colaborare și dezvoltare continuă, iar în acest sens, proiectele pentru anul 2026 vor include atât extinderea inițiativelor de employer branding, cât și îmbunătățirea experienței angajaților.

Ne propunem să aducem în prim-plan noi povești inspiraționale ale angajaților, care reflectă pasiunea, dedicarea și profesionalismul lor. De asemenea, vom dezvolta programe de formare și creștere profesională, pentru a le oferi angajaților oportunități de evoluție continuă.

În paralel, vom implementa noi modalități de recunoaștere și recompensare a performanțelor, ca să consolidăm loialitatea și motivația echipei. Un alt obiectiv important va fi întărirea relațiilor interne și promovarea unui mediu de lucru incluziv și colaborativ, în care fiecare angajat se simte apreciat și sprijinit.

Vom investi în și mai multe activități care să contribuie la dezvoltarea unei echipe mai unite și mai creative, ca să stimulăm colaborarea între departamente și să încurajăm inovația.

În 2026, Continental Hotels va continua să fie un angajator de top in industria HoReCa, în care cultura organizațională solidă și valorile fundamentale se reflectă în fiecare aspect al activității companiei.

Post-ul Liliana Neagu (Continental Hotels): „Diferența dintre un angajat bun și unul excelent este dată de atitudine, empatie, comunicare și adaptabilitate” apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

Puțini specialiști de pe piața românească au perspectiva Roxanei Carabadache: aceea a unui recrutor specializat în C-level, care, în ultimii ani, a văzut cum se formează, uneori cu dificultate, întâlnirea dintre executivii seniori dispuși să activeze fracțional și companiile care ar beneficia cel mai mult de acest model. La Antal International, a construit o practică dedicată tocmai acestei intersecții.

Există în România un segment de companii care au trecut de faza de supraviețuire, dar nu au ajuns încă la maturitatea organizațională. Fondatorii lor iau decizii strategice majore cu informații incomplete, fără un interlocutor executiv real. Nu pentru că nu vor, ci pentru că nu au știut că există o altă opțiune.

• 5.000 de oportunități de carieră și 80 de companii la Angajatori de TOP
• 200 de oameni și o echipă în creștere: Systematic își extinde biroul din București cu un nou etaj
• Primul întrebat la muncă este AI-ul: un angajat din cinci îl alege înaintea colegilor sau a managerului

Din perspectiva de expert în executive search, cum definești fractional managementul și prin ce se diferențiază fundamental de consultanța clasică sau de un rol de Interim Manager?

ROXANA CARABADACHE: Fractional managementul reprezintă un model de engagement prin care o organizație accesează competențele unui executiv de top – CFO, CMO, COO, CHR sau chiar CEO – într-o formulă part-time, structurată și orientată spre rezultate. Spre deosebire de un angajament full-time, managerul fractional alocă un număr predefinit de zile pe săptămână sau lună și menține în paralel colaborări cu mai mulți clienți.

Distincția față de consultanța clasică este fundamentală: consultantul diagnostichează și recomandă, dar rămâne în afara procesului decizional. Managerul fractional, în schimb, intră în structura organizației, își asumă autoritate executivă reală și răspunde direct pentru implementare și rezultate. Este diferența dintre un arhitect care livrează planuri și unul care supraveghează și construcția.

Față de Interim Management, diferența ține de orizont și intensitate. Interim-ul este o soluție de criză sau tranziție – punctuală, intensivă, cu durată limitată. Fractional-ul este o prezență strategică pe termen mediu, cu un ritm susținut, dar parțial. Ambele modele sunt valoroase, dar răspund unor nevoi organizaționale distincte.

Simți o deschidere reală a companiilor locale pentru acest model, în 2026, sau este încă o soluție de nișă?

Deschiderea există, și este în creștere vizibilă față de acum 2-3 ani. Ce observ în piața românească, din perspectiva activității noastre la Antal International, este că interesul precede înțelegerea. Companiile aud despre model, îl găsesc atractiv, dar nu au încă maturitatea procesuală pentru a-l implementa eficient.

Există o asimetrie clară în această etapă: numărul executivilor seniori dispuși și pregătiți să activeze în regim fractional depășește semnificativ cererea concretă din partea organizațiilor. Piața de ofertă s-a format mai rapid decât piața de cerere.

Cel mai fertil teren rămâne segmentul IMM-urilor cu potențial de creștere – companii care au depășit faza de startup, dar care nu au atins încă complexitatea operațională ce ar justifica un C-level full-time. Aici, fractional managementul nu este un compromis – este soluția optimă. Educarea pieței de cerere reprezintă, în acest moment, una dintre prioritățile ecosistemului.

Care sunt trăsăturile de personalitate și competențele care fac un manager de top să aibă succes în regim fractional? Poate orice executiv de carieră să facă această tranziție?

Aceasta este, probabil, întrebarea pe care o adresez cel mai frecvent candidaților care își exprimă intenția de a activa fracțional, iar răspunsul meu este întotdeauna nuanțat: nu orice executiv de carieră poate face această tranziție cu succes.

Profilul unui manager fractional eficient combină câteva competențe rare. În primul rând, capacitatea de a genera impact vizibil într-un interval scurt, fără perioada de grație pe care o oferă un rol permanent. În al doilea rând, o toleranță ridicată la ambiguitate și la contexte organizaționale diverse – pentru că, în mod frecvent, gestionează simultan mai mulți clienți, fiecare cu propria cultură, propriile disfuncții și propriile priorități.

Din punctul de vedere al personalității, profilul de succes este mai aproape de un antreprenor sau de un consultant senior cu vocație executivă decât de un manager corporatist clasic, obișnuit cu structuri bine definite și cu resurse consistente. Executivii care au traversat transformări organizaționale complexe, restructurări sau etape de scalare accelerată, se adaptează incomparabil mai bine acestui model.

Este fractional managementul doar o metodă de a „economisi” un salariu de C-level sau este despre accesul la un nivel de experiență pe care compania nu și l-ar permite altfel full-time?

Această percepție este, din păcate, una dintre cele mai frecvente și, totodată, una dintre cele mai limitative pentru adoptarea modelului.

Da, există o eficiență financiară reală și ea nu trebuie negată. O companie poate accesa competențele unui CFO cu experiență solidă la o fracțiune din costul total al unui angajat full-time. Dar, dacă aceasta rămâne singura motivație, relația are șanse mari să eșueze, fiindcă așteptările vor fi calibrate greșit de ambele părți.

Valoarea autentică a modelului fractional constă în accesul la un nivel de expertiză pe care organizația nu și l-ar putea permite – sau justifica – în regim permanent. Un CFO cu expertiză în tranzacții de M&A, în atragerea de finanțare sau în restructurare financiară nu va accepta, în mod realist, un rol full-time într-o companie cu o cifră de afaceri de 8-15 milioane de euro. Dar poate accepta un angajament structurat de două zile pe săptămână.

Pentru IMM-urile românești aflate în etape de creștere, optimizare sau pregătire pentru investiție, aceasta reprezintă un avantaj competitiv real și adesea subevaluat.

Care sunt primele 90 de zile ale unui Fractional CFO sau CMO într-o organizație? Ce quick wins livrează de obicei?

Primele 30 de zile sunt, în mod invariabil, o etapă de diagnostic aprofundat. Un executiv fractional cu adevărat experimentat nu vine cu soluții predefinite, ci cu întrebările corecte. Mapează realitatea financiară sau comercială a organizației, identifică punctele de presiune, zonele de ineficiență și oportunitățile latente.

Între ziua 30 și 60 încep să apară primele livrabile cu impact direct – de regulă, intervenții care nu necesită investiții semnificative, ci claritate și prioritizare. În cazul unui CFO fractional, ne putem referi la restructurarea raportării financiare, la identificarea costurilor ascunse sau la crearea unui dashboard de KPIs pe care antreprenorul să îl poată citi și interpreta cu ușurință. Pentru un CMO, poate însemna oprirea campaniilor cu ROI negativ și reorientarea bugetului spre canalele performante.

Până la finalul zilei 90, ar trebui să existe un roadmap strategic clar pe 6-12 luni și primele semne tangibile de tracțiune. Dacă la 90 de zile managerul fractional încă se află în faza de „înțelegere a business-ului”, acesta este un semnal de alertă, fie în procesul de selecție, fie în structura onboardingului.

În ce măsură poate schimba un manager extern cultura unei echipe fără a fi prezent în mod constant la birou?

Aceasta este, fără îndoială, una dintre cele mai legitime întrebări adresate modelului fractional și merită un răspuns onest.

Un manager fractional nu are mandatul și capacitatea realistă de a transforma cultura unei organizații. Cultura se construiește prin prezență consistentă, prin exemple repetate și prin relații de încredere consolidate în timp. A pretinde altceva ar fi o simplificare.

Ce poate face un executiv fractional cu adevărat eficient este să introducă standarde de performanță clare, să modeleze un stil decizional riguros și să creeze structuri și procese care să susțină comportamentele dorite chiar și în absența sa. Indirect, aceste intervenții au un impact cultural real – nu prin transformare directă, ci prin consecință.

Condiția esențială este alinierea cu CEO-ul sau cu acționariatul. Un manager fractional, fără susținerea explicită a leadership-ului intern, nu va putea genera schimbare sustenabilă, indiferent de nivelul său de competență.

Am văzut acest model eșuând în mod repetat într-un singur context: atunci când compania tratează managerul fractional ca pe un furnizor de servicii, nu ca pe un partener strategic. Îi limitează accesul la informație, îl exclude din conversațiile reale de decizie și măsoară succesul prin prezență, nu prin impact. În aceste condiții, nici cel mai experimentat executiv nu poate livra valoare reală.

Când recrutezi pentru un rol fractional? La ce te uiți diferit față de un rol permanent? Contează mai mult portofoliul de proiecte decât istoricul de stabilitate?

Grila de evaluare se modifică semnificativ. Într-un rol permanent, istoricul de stabilitate – longevitatea în organizații, traiectoria progresivă a responsabilităților – reprezintă un indicator relevant de angajament și consistență.

Pentru un rol fractional, relevanța acestui criteriu scade considerabil. Ce analizăm cu prioritate este portofoliul de impact: ce a construit concret candidatul, în ce contexte de complexitate, în ce orizonturi de timp. Diversitatea mandatelor devine un atu, nu un semn de instabilitate.

Evaluăm cu mare atenție și capacitatea de comunicare executivă – abilitatea de a traduce complexitatea în claritate pentru un antreprenor sau un board care nu are, în mod necesar, background-ul tehnic al candidatului. Și, nu în ultimul rând, maturitatea emoțională necesară pentru a gestiona relații de autoritate parțială, unde influența trebuie câștigată constant, nu derivă dintr-o poziție ierarhică permanentă.

Cum evaluezi culture fit-ul pentru cineva care va sta în companie doar 1-2 zile pe săptămână?

Culture fit-ul rămâne relevant chiar și în acest context. Poate cu atât mai mult, tocmai pentru că timpul de acomodare este comprimat și marja de eroare este redusă.

Nu evaluăm compatibilitatea cu fiecare element al culturii organizaționale – ar fi un criteriu nerealist pentru un angajament parțial -, ci compatibilitatea cu valorile fundamentale și cu stilul decizional al leadership-ului. Un manager fractional care intră în conflict de valori cu fondatorul sau cu echipa de conducere nu va putea genera impact, indiferent de calibrul său tehnic.

În practică, includem în procesul de selecție sesiuni de lucru simulate sau scenarii concrete din realitatea organizației, care ne permit să observăm nu doar competența candidatului, ci și modul în care se raportează la oameni, la incertitudine și la constrângerile specifice ale companiei respective.

Crezi că viitorul leadership-ului este multi-tasking? Vom vedea tot mai mulți executivi care au 3-4 clienți simultan în loc de un singur angajator?

Tendința este reală și va continua să se accentueze, dar cu o nuanță importantă pe care o consider esențială.

Modelul executivului cu multiple mandate simultane nu este o soluție universală și nici un ideal spre care toți liderii ar trebui să aspire. Este un model care funcționează excelent pentru un profil specific: executivi cu expertiză consolidată, cu capacitate ridicată de management al complexității și cu o disciplină riguroasă în gestionarea priorităților și a timpului.

Ce anticipez este o polarizare a pieței muncii executive: pe de o parte, lideri care vor opta pentru mandate single, în organizații cu complexitate ridicată și cu apetit pentru transformare profundă. Pe de altă parte, un segment în creștere de executivi fractional, care vor construi portofolii de impact în mai multe organizații simultan.

Ambele modele sunt legitime și valoroase. Diferența o va face, în definitiv, claritatea cu care fiecare executiv își înțelege propriul profil de performanță și propriile motivații profesionale.

Personal, cred că în 3-5 ani vom vedea primele companii românești care vor ajunge la exit sau la o rundă de finanțare Series A tocmai pentru că au avut un Fractional CFO care a pus ordine când era cel mai puțin evident că era nevoie. Aceasta va fi, probabil, dovada cea mai convingătoare pentru piața locală.

Care este semnalul clar că o companie are nevoie de un Fractional Manager și nu de un angajat full-time sau de o agenție?

Există câteva semnale diagnostice pe care le-am observat în mod recurent în practica noastră.

Primul și cel mai elocvent: compania a depășit stadiul în care fondatorul poate gestiona singur toate dimensiunile strategice ale business-ului, dar n-a atins încă nivelul de complexitate sau cifra de afaceri care să justifice un C-level full-time. Este zona de mijloc, în care cele mai multe IMM-uri românești se blochează și unde fractional managementul oferă o ieșire elegantă.

Al doilea semnal: organizația are nevoie de ordine, de vizibilitate și de structură, nu neapărat de o transformare radicală. Un antreprenor care nu are claritate asupra situației financiare reale din compania sa, care ia decizii pe baza unor date incomplete sau nu poate anticipa cu acuratețe evoluția cash flow-ului, are nevoie de un CFO fractional, nu de un consultant care îi livrează un raport.

Al treilea semnal: există un eveniment catalizator pe orizont – o rundă de finanțare, o achiziție, un parteneriat strategic sau o extindere geografică – pentru care organizația nu are intern expertiza necesară, dar nici justificarea unui angajament permanent.

În toate aceste cazuri, fractional managementul nu este un plan B. Este decizia strategică corectă.

Care este rolul unui cabinet de executive search specializat în procesul de matching fractional și de ce contează să nu-l faci singur?

Aceasta este, poate, întrebarea pe care companiile ar trebui să o pună mai des înainte de a porni pe cont propriu în căutarea unui manager fractional.

Spre deosebire de recrutarea clasică, matchingul pentru un rol fractional are un nivel de complexitate suplimentar. Nu cauți doar competența tehnică și experiența relevantă – cauți un executiv care să fie disponibil în structura de timp potrivită, să aibă experiența cu organizații de dimensiunea și maturitatea clientului tău și să poată gestiona simultan mai multe mandate fără ca niciunul să aibă de suferit.

În plus, un cabinet specializat în executive search are acces la un pool de candidați care nu sunt vizibili pe platformele clasice de recrutare. Executivii seniori cu adevărat valoroși nu își postează CV-ul pe un job board – ei activează prin rețele de încredere.

La Antal International, abordăm recrutarea pentru roluri fracționale cu aceeași rigoare pe care o aplicăm în orice mandat C-level permanent: assessment comportamental, validarea portofoliului de impact și – un aspect critic – evaluarea capacității candidatului de a performa în contextul specific al organizației client.

O decizie greșită într-un rol fractional costă o companie mai mult decât pare la prima vedere: timp pierdut, echipă destabilizată și, cel mai grav, o fereastră de oportunitate ratată.

Dacă acest articol a ridicat întrebări despre propriul tău business – dacă te recunoști în profilul companiei care a depășit stadiul în care poți gestiona singur toate dimensiunile strategice, dar nu ești încă pregătit pentru un C-level full-time – consider că merită o conversație. Nu o propunere comercială. O conversație.

Exact aceasta este, de altfel, și filosofia cu care abordăm fiecare mandat la Antal International: mai întâi înțelegem, apoi construim soluția potrivită.

Post-ul Roxana Carabadache (Antal International): De la consultanță la leadership executiv – cum poate schimba fractional managementul modul în care cresc companiile apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

Cu o experiență solidă în domeniul resurselor umane, Mădălina contribuie activ la implementarea de practici HR moderne, împreună cu echipele din regiune.

AngajatorulMeu.ro: Cum a început aventura ta în domeniul Resurselor Umane? Există un om – pe care l-ai cunoscut sau nu – care te inspiră în carieră?

Mădălina Precup: Am început aventura în domeniul resurselor umane încă din timpul facultății, când am participat activ la proiecte legate de design organizațional, sănătate organizațională și psihologia muncii. Implicarea în aceste inițiative mi-a trezit curiozitatea și interesul pentru acest domeniu, ceea ce a condus, în mod natural, către primul meu rol semnificativ într-o companie multinațională care își deschidea centrul de servicii HR în Cluj.

Această oportunitate m-a expus la o diversitate de procese HR pe care nu mi le imaginasem anterior și mi-a oferit acces la practici mature, pe care le consider și astăzi best in class. Aceste experiențe au modelat profund modul în care gândesc și acționez ca profesionist HR.

De-a lungul carierei mele, am avut șansa să întâlnesc numeroase modele inspiraționale, atât din rândul liderilor de business, cât și din HR. Totuși, interacțiunea cu VP-ul de HR din EMEA mi-a rămas adânc întipărită în suflet și minte. Pentru mine, ea reprezintă etalonul liderului HR care reușește să echilibreze perfect nevoile businessului printr-o abordare riguroasă, dar creativă, anticipând nevoile viitoare și planificând cu precizie. Totul era gestionat cu fermitate, dar și cu o doză de delicatețe care inspira încredere și respect.

• 5.000 de oportunități de carieră și 80 de companii la Angajatori de TOP
• 200 de oameni și o echipă în creștere: Systematic își extinde biroul din București cu un nou etaj
• Primul întrebat la muncă este AI-ul: un angajat din cinci îl alege înaintea colegilor sau a managerului

Cum arată o zi „la birou”, în viața unui om de HR?

Este dificil să ofer un răspuns simplu la această întrebare, însă sunt convinsă că cei din comunitatea HR vor înțelege exact ce vreau să transmit, mai ales cei familiarizați cu specificul rolului de HR Business Partner. Provocarea acestui rol constă tocmai în faptul că nicio zi nu seamănă cu alta. Lista de activități planificate dimineața devine adesea irelevantă până la prânz, din cauza dinamicii și diversității situațiilor care apar.

Cu toate acestea, pot spune cu certitudine că o zi în viața unui HRBP este extrem de variată și poate include discuții despre retenție, sesiuni de coaching pentru performanță, alinierea cu echipele de business, investigații interne, analize de date și multe altele. Tocmai această varietate face ca rolul să fie atât de provocator, dar și plin de satisfacții. Într-un mediu și într-un rol atât de dinamic, agilitatea și flexibilitatea personală sunt esențiale. Ele contribuie nu doar la performanța profesională, ci și la starea de bine și împlinirea în acest rol.

Care sunt principalele provocări cu care se confruntă un HRBP astăzi?

Cred că rolul de HRBP este, astăzi, poate mai mult ca niciodată, supus unei presiuni majore: să găsească soluții solide, dar suficient de flexibile ca să răspundă provocării de a menține echilibrul într-un mediu de business complex și în continuă schimbare. Modelele one size fits all nu mai sunt suficiente, iar hiper-personalizarea poate aduce riscuri de compliance, inclusiv discriminare. 

În acest context, vedem cum piața muncii se transformă rapid, tehnologia redefinește conținutul muncii, iar inteligența artificială influențează nu doar modul în care lucrăm, ci și relația noastră cu munca. Toate acestea se întâmplă pe fondul unui climat economic tensionat, în timp ce angajații își doresc, pe bună dreptate, dezvoltare, recunoaștere și stabilitate. HRBP-ul devine liantul: înțelege nevoile oamenilor și ale businessului și le adaptează la realitățile economice și organizaționale. 

În industria IT, provocările sunt și mai intense. Ritmul schimbării este amețitor, iar AI-ul accelerează transformarea. Companiile trebuie să se adapteze rapid, iar HR-ul devine un partener strategic în această cursă. Asta înseamnă planuri de upskilling eficiente și inspiraționale, comunicare clară, care reduce anxietatea și creează încredere, și gestionarea schimbării cu grijă față de oameni, nu doar față de procese. 

Care a fost cea mai importantă și, totodată,, cea mai dificilă decizie pe care a trebuit să o iei în cariera de profesionist în HR?

Anul pandemiei m-a pus în fața celor mai dificile decizii din cariera mea. Totul s-a schimbat radical peste noapte: procesele, modul de lucru și interacțiunile dintre colegi. Din rolul meu de HR Site Lead în compania în care activam atunci, a trebuit să mă adaptez rapid și să găsesc soluții care să sprijine atât liderii, cât și echipele, într-un context plin de incertitudine.

Astfel am ajuns să creez, împreună cu liderii companiei, noi instrumente de comunicare, ghiduri pentru colaborare eficientă în mediul online și am lansat programe de wellbeing care au abordat starea fizică, psihologică și emoțională a colegilor.

Din perspectiva proceselor de HR, provocarea majoră a fost regândirea lor pentru a funcționa eficient în regim remote, asigurând și conformitatea legală într-un context legislativ instabil și în continuă schimbare.

Pentru mine, anul 2020 a fost una dintre cele mai mari provocări profesionale: lipsa controlului asupra situației, nevoia de agilitate și flexibilitate maximă, și adaptarea constantă la schimbările zilnice, atât din perspectiva sănătății organizaționale, cât și a cadrului legal. A fost un test de reziliență, dar și o oportunitate de a învăța, de a inova și de a construi soluții relevante, într-un context incert.

Cum poate HR-ul, și în special rolul de HR Business Partner, să devină un partener strategic real pentru business, echilibrând nevoile oamenilor cu obiectivele organizației?

Un răspuns simplu ar fi: observare atentă și ascultare activă. Dar, în realitate, lucrurile sunt mult mai nuanțate și nu există o soluție universală. Pentru a fi un partener real, înseamnă să înțelegi nu doar procesele și obiectivele de business, dar și ce-i motivează pe oameni, ce-i preocupă și cum putem crea împreună un context în care să se simtă bine și să performeze.

La Nagarro, din rolul de HRBP, încerc să construiesc un echilibru între nevoile oamenilor, cu obiectivele organizației, acționând uneori ca mediator, alteori ca partener strategic. Pentu asta e nevoie de flexibilitate, curaj și transparență. Uneori, rolul de HR presupune să aduci o perspectivă nouă sau să provoci anumite moduri de lucru, dar mereu cu intenția de a crea progres, pentru oameni și pentru organizație deopotrivă. Este un proces continuu, un dans între stabilitate și schimbare, iar HR-ul e acolo să aducă echibrul între cele două.

Ca în orice relație bazată pe încredere, asumarea deciziilor este esențială, inclusiv a greșelilor sau eșecurilor. Această responsabilitate autentică e ceea ce consolidează credibilitatea și influența unui profesionist HR în organizație.

Într-un context în care wellbeing-ul capătă un rol tot mai important, ce înseamnă pentru tine echilibrul dintre viața personală și cea profesională și prin ce acțiuni concrete îl susțineți la Nagarro?

Pentru mine, echilibrul între viața personală și cea profesională înseamnă libertatea de a mă deconecta complet odată ce ziua de lucru s-a încheiat, având flexibilitatea de a-mi organiza programul în funcție de prioritățile stabilite.

Totuși, recunosc că atingerea acestui echilibru nu este întotdeauna ușoară. Fiind un achiever prin definiție, funcționez orientată către obiective, iar uneori dorința de a încheia toate activitățile intră în conflict cu nevoia de a mă opri și de a-mi acorda timp pentru mine. Este un punct de creștere personale asupra căruia lucrez constant.

În Nagarro, credem că starea de bine și apartenența la grup sunt piloni ai culturii organizaționale care ne definesc și modul de lucru și interacțiune. De aceea, am creat Balance, programul nostru de wellbeing, construit în jurul a patru piloni: fizic, mental, financiar și socio-ocupațional. Prin workshopuri de dezvoltare, precum cele din campania internă Back to School, inițiative sportive (Let’s Work IT Out), participarea la maratoane și acțiuni CSR (reîmpădurire, acțiuni ecologice), susținem un stil de viață activ și sănătos, care implică networking și socializare, dincolo de sarcinile de muncă, zilnice.

În plus, ca să ne asigurăm că ai noștri colegi au parte de sprijin real în adresarea problemelor de sănătate psihologică, colaborăm cu specialiști în wellbeing mental și emoțional pentru indentificarea mecanismelor potrivite de sprijin pentru ei.

Comunitatea Nagarro prinde viață si prin Nagarro Connect, un program modular ce include Community Connect, Student Talks și Tech MAPS, initiative prin care rămânem conectați cu colegii, cu mediul academic și cu comunitatea profesională, facilitând dialogul, colaborarea și schimbul de idei.  

Prin sesiuni de coaching cu liderii, discutăm deschis despre echilibrul muncă-viață personală și impactul său asupra stării de bine. Astfel, construim o cultură vie, bazată pe curiozitate, apartenență și creștere autentică.

Tehnologia schimbă tot, inclusiv HR-ul. Cum vezi viitorul acestui domeniu în contextul AI și automatizării? Ce rămâne profund uman în munca ta, indiferent de cât de digitală devine lumea?

Viitorul HR-ului este, fără îndoială, digital. Automatizarea proceselor repetitive, implementarea soluțiilor de tip self-service, prin care angajații au acces direct la istoricul lor profesional, la diverse adeverințe și documente,  vor deveni norma. AI în recrutare și analiza predictivă pentru retenția angajaților transformă deja modul în care lucrăm.

Cu toate acestea, HR-ul rămâne un domeniu profund uman. Tehnologia ne ajută să fim mai eficienți, dar nu poate înlocui empatia, ascultarea activă, capacitatea de a înțelege nuanțele emoționale sau de a contextualiza soluțiile de HR în funcție de cultura organizațională.

Nu poate construi relații autentice, bazate pe încredere. În munca mea, ceea ce rămâne esențial este conexiunea cu oamenii și facilitarea de soluții personalizate,  atât pentru nevoile business-ului, cât și pentru cele ale angajaților. Capacitatea de a înțelege profund situațiile colegilor, de a le oferi sprijin în momentele-cheie și de a contribui la crearea unui mediu în care se simt văzuți și valorizați, acestea nu pot fi înlocuite.

AI poate analiza CV-uri, dar nu poate simți potențialul unui candidat sau nu poate înțelege dinamica unei echipe. Automatizarea poate trimite notificări, dar nu poate purta o conversație sinceră despre motivație, sens sau echilibru.

În viziunea mea, viitorul HR-ului este unul în care tehnologia ne susține, dar umanitatea și capacitatea de a adapta soluțiile la contextul de business rămân centrul gravitațional al profesiei.

Ce sfat ai oferi profesioniștilor HR aflați la început de drum?

Sfatul pe care l-aș oferi profesioniștilor din HR și, de fapt, oricărei persoane care își dorește să-și construiască o carieră într-un domeniu care o pasionează, e să-și ofere timp ca să înțeleagă cu adevărat contextul în care performează. Să fie curioasă, să învețe când să provoace status quo-ul și când să-l respecte, să accepte provocări și să se expună greșelilor. Pentru că tocmai prin greșeli învățăm să gestionăm mai bine situații similare în viitor.

Pentru cei care aleg drumul HR-ului, le-aș spune să privească acest domeniu ca pe un partener strategic al business-ului. Să înțeleagă nevoile organizației, să vorbească pe limba liderilor și să caute constant soluții care aduc valoare reală. Tehnologia va fi un aliat puternic, dar ei sunt cei care vor da sens și direcție acțiunilor.

Și poate cel mai important: să-și păstreze autenticitatea. Oamenii simt când ești sincer, când îți pasă și când ești cu adevărat prezent. Asta nu se învață din manuale, dar se cultivă în fiecare zi.

Post-ul Mădălina Precup (Nagarro): „AI poate analiza CV-uri, dar nu poate simți potențialul unui candidat și nu poate înțelege dinamica unei echipe” apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

Experiența sa acoperă toate etapele majore din evoluția companiei: dezvoltarea echipelor, integrarea în cultura Bosch, restructurări dificile, expansiunea accelerată prin recrutare, adaptarea în pandemie și implicarea în proiecte internaționale. Pentru ea, Bosch nu înseamnă doar un loc de muncă, ci o comunitate de oameni remarcabili cu care a crescut, atât profesional, cât și personal.

AngajatorulMeu.ro: Care sunt momentele-cheie care au definit dezvoltarea Bosch Service Solutions Timișoara de la început și până astăzi?

GABRIELA ILE: Din 2007, Grupul Bosch operează în Timișoara un centru de soluții de business și tehnologie. Locația oferă servicii complete Grupului Bosch și clienților externi, prin două divizii: Bosch Service Solutions și Bosch Global Business Services.

Bosch Service Solutions este un furnizor de top pentru externalizarea proceselor de afaceri și un designer de soluții tehnice și servicii software complexe pentru Grupul Bosch și clienți din ariile mobilității, tehnologiei senzorilor și Internetul Lucrurilor (IoT).

De la începuturile sale, Bosch Timișoara a crescut constant și s-a transformat într-un hub global de inovație. Lansarea primului serviciu global în 2008, extinderea în domeniile IT și expertiză de proces, precum și accelerarea digitalizării, au consolidat rolul locației ca partener strategic în grupul Bosch.

Anul 2020 a demonstrat forța și reziliența echipelor locale, iar centrul a devenit unul dintre cele două huburi globale Bosch care au reușit tranziția completă la munca remote. În ultimii ani, Bosch Service Solutions s-a menținut constant în topul celor mai doriți angajatori din județul Timiș, confirmând cultura sa bazată pe încredere, inovație și colaborare.

Astăzi, Bosch Timișoara continuă să evolueze, ghidată de digitalizare, automatizare și excelență în servicii. Dar, mai presus de toate, această poveste rămâne despre oameni – cei care, zi de zi, duc mai departe spiritul Bosch și transformă fiecare provocare într-o oportunitate de creștere.

• 5.000 de oportunități de carieră și 80 de companii la Angajatori de TOP
• 200 de oameni și o echipă în creștere: Systematic își extinde biroul din București cu un nou etaj
• Primul întrebat la muncă este AI-ul: un angajat din cinci îl alege înaintea colegilor sau a managerului

Care au fost factorii principali ai creșterii numărului de angajați și cum s-a schimbat profilul echipei?

Factorul principal a fost motto-ul „Yes, we can!”. Bosch Timișoara a fost vizitată de multe delegații internaționale din Grupul Bosch, interesate de candidați cu profiluri specializate – precum vorbitori de germană, experți SAP sau alte roluri de nișă. Echipa noastră a răspuns de fiecare dată cu promptitudine și eficientă și a demonstrat profesionalism și agilitate în gestionarea solicitărilor.  

În timp, echipa de recrutare a crescut numeric și a devenit mai vizibilă, în special în anii de expansiune rapidă, începând cu 2016, an în care am avut creșteri nete de peste 300 de colegi noi pe an, timp de 5-6 ani consecutiv. Profilul echipei s-a schimbat treptat: de la recrutarea de agenți de call center, focusul s-a mutat către experți din domenii precum finanțe, controlling, purchasing și IT.

În același timp, echipa de HR și recrutare a crescut odată cu organizația, și-a dezvoltat continuu competențele și s-a adaptat la noile direcții ale businessului. Dincolo de recrutare, rolul lor a devenit unul strategic: să înțeleagă, să anticipeze și să se conecteze constant cu talente valoroase din piață, pregătind terenul pentru viitorul companiei. Printr-o colaborare strânsă cu managementul companiei, HR-ul a devenit un partener strategic, analizând nevoile actuale și conturând scenariile viitoare, care vor modela structura și competențele organizației.

Aria de expertiză a echipei s-a extins semnificativ. HR-ul a pășit tot mai adânc în zona tehnică, IT și software, participând la conferințe de specialitate precum PROW sau I love Tech. Aceste evenimente nu sunt doar locuri de networking, ci adevărate hub-uri de idei și inovație, unde se conturează direcțiile viitorului în tehnologie și business.

Prin participarea la astfel de experiențe, echipa nu doar că își consolidează poziția în comunitatea tehnică, dar dobândește o înțelegere autentică a modului în care gândesc, se dezvoltă și se motivează profesioniștii din aceste domenii. În felul acesta, HR-ul poate construi o punte reală între candidați și cultura Bosch, vorbind pe limba lor și anticipând așteptările lor. Astfel, rolul echipei depășește granițele recrutării – devine un catalizator al inovației, un conector între oameni, tehnologie și viziunea Bosch pentru viitor.

Cum a influențat diversificarea portofoliului structura și organizarea resurselor umane?

Diversificarea portofoliului a adus cu sine o transformare profundă și în structura echipei de resurse umane. La început, compania funcționa ca un call center orientat spre servicii de telecom și suport clienți, însă treptat a făcut tranziția la proiecte mai complexe, care necesitau competențe avansate și o pregătire specializată.

Extinderea portofoliului nostru de servicii la nivel internațional a transformat Bosch Timișoara în cea mai importantă locație a diviziei, după Germania, cu servicii livrate în nu mai puțin de 18 limbi străine. În prezent, direcția strategică este puternic ancorată în tehnologie și digitalizare prin dezvoltare software, soluții de automatizare și inteligența artificială (IA). Echipa locală proiectează și furnizează servicii de calitate superioară, inclusiv software, AI și automatizare, management de proiect și al experienței clientului.

Pe tot acest parcurs, rolul echipei de HR a fost să se adapteze constant și să rămână conectată la schimbările de pe piață și la nevoile angajaților. Printr-o înțelegere profundă a direcțiilor de business și a dinamicii interne, HR-ul a ajustat structura și procesele astfel încât să susțină în mod real evoluția companiei și a oamenilor noștri.

De la o echipă restrânsă, de doar doi recruteri, am ajuns la nouă specialiști dedicați, capabili să răspundă cerințelor unei perioade de creștere accelerată. Am introdus și roluri noi, menite să reflecte diversitatea și complexitatea organizației – precum cel de International Mobility Responsible, care oferă suport celor aproximativ 100 de colegi relocați din întreaga lume în Timișoara.

Un alt pas important a fost implementarea rolului de Organisational Development Consultant, cu focus pe programele de dezvoltare în carieră. Acestea oferă tuturor asociaților posibilitatea de a-și construi o carieră personalizată, pe unul dintre cele trei direcții principale: expert, project management sau leadership.

Procesul este susținut prin sesiuni de consultanță individuală cu career coaches și printr-o gamă variată de resurse și materiale disponibile pentru toți colegii, menite să îi ajute să-și definească obiectivele și să-și dezvolte competențele. Toate aceste inițiative reflectă misiunea HR-ului de a construi un mediu în care oamenii să se simtă sprijiniți, valorizați și încurajați să crească – profesional și personal – odată cu evoluția organizației.

Care sunt programele de retenție și engagement pe care le-ați implementat pentru ca angajații să simtă că aici este locul unde își pot construi viitorul?

Pentru Bosch Service Solutions Timișoara, retenția și motivarea angajaților nu se bazează doar pe beneficii standard, ci pe crearea unui concept centrat pe deviza: „Tot ce ai nevoie, exact așa cum îți dorești!” – care înseamnă că a creat un sistem de piloni din care îți poți alege acele beneficii care se potrivesc exact cu pasiunile și nevoile tale.

O inițiativă apreciată a fost aceea de crea un „catalog” care cuprinde o colecție de peste 50 de practici ancorate în zona de recunoaștere si engagement. Unele sunt identice pentru toți colegii, altele au fost inventate chiar de echipe – pentru că, atunci când vine vorba de apreciere, imaginația nu are limite. Preferata colegilor? Programul de loialitate: la fiecare cinci ani, primești un bonus financiar care spune simplu „Mulțumim că ești parte din povestea noastră!”.

Ne dorim ca oamenii noștri să simtă că fiecare pas făcut aici contează și este recunoscut.

Cum a evoluat cultura organizațională la Bosch Service Solutions Timișoara în acești ani?

Dacă întrebi pe cineva din echipa Bosch Service Solutions Timișoara cum se simte atmosfera la birou, răspunsul cel mai des întâlnit nu va fi despre proceduri sau KPI-uri, ci despre oameni. De 18 ani, sediul din Timișoara a crescut împreună cu orașul și cu comunitatea sa, iar cultura organizațională a rămas fidelă unei idei simple: colegii nu vin doar la muncă, ci vin să fie împreună.

Între colegi s-a păstrat mereu o legătură specială. Oamenii se adună cu plăcere, lucrează cu drag împreună și nu uită să zâmbească. Pentru mulți, începutul de săptămână e greu; pentru echipa Bosch Timișoara, e un prilej de energie și de entuziasm. Asta arată că mediul nostru chiar contează. Dacă îți începi săptămâna cu bucurie, înseamnă că îți place ce faci și cu cine lucrezi.

Pe lângă atmosfera prietenoasă, cultura organizațională s-a consolidat și prin modul în care s-au construit relațiile de lucru. Colaborarea deschisă și încrederea reciprocă au devenit fundația unor parteneriate solide în proiecte și au făcut ca echipa să funcționeze ca un tot unitar. Astăzi, cultura Bosch Service Solutions Timișoara reflectă o combinație de profesionalism, prietenie și adaptabilitate, un echilibru ce a făcut posibilă dezvoltarea echipei și succesul companiei pe termen lung.

Parteneriatele cu universitățile locale și mediul educațional joacă un rol esențial în dezvoltarea viitoarelor generații de profesioniști. Care sunt proiectele-cheie realizate împreună cu instituțiile de învățământ locale pentru formarea viitorilor specialiști?

Bosch Service Solutions Timișoara a fost mereu aproape de mediul educațional local, nu doar ca angajator, ci ca partener de încredere pentru studenți și absolvenți. De-a lungul timpului, mulți dintre cei care și-au început cariera aici au fost studenți care au descoperit compania chiar în perioada facultății.

Pentru a face mai ușor acest pas de la universitate la primul job, a fost creat programul Your start @Bosch, dedicat absolvenților aflați la început de drum. Este gândit special pentru tinerii care încă nu aveau experiența practică minimă cerută de companii. Practic, creează o punte între viața de student și rolurile de junior în companie. În plus, relația cu studenții nu a fost niciodată doar despre recrutare, ci despre experiențe autentice și prietenoase.

Workshop-urile și prezentările organizate la universități au avut mereu o notă jucăușă și relaxată, specifică Bosch. Ne-am întâlnit la evenimente precum Coffee with Bosch, Lemonade with Bosch sau Ice Cream with Bosch. Dincolo de informațiile oferite, aceste momente au creat legături reale și le-au arătat studenților că seriozitatea în carieră poate merge mână în mână cu bucuria de a lucra într-o echipă deschisă. Astfel de inițiative au transformat parteneriatele cu universitățile locale într-un motor real de dezvoltare pentru viitoarele generații de specialiști.

Cum reușiți să îmbinați așteptările stakeholderilor cu grija pentru nevoile angajaților?

Pentru Bosch Service Solutions Timișoara, angajații au fost dintotdeauna prioritatea nr. 1. Ne-am propus mereu să venim cu ceva nou în fiecare an – un beneficiu, o inițiativă, o experiență -, prin care oamenii să simtă că suntem alături de ei și că rezonăm cu ce-și doresc. Această grijă constantă a creat un climat de încredere și loialitate în echipă. Rezultatul este vizibil: atunci când angajații se simt apreciați, implicați și sprijiniți, energia lor pozitivă se reflectă direct în activitatea de zi cu zi.

Dacă oamenii sunt implicați și fericiți, acest lucru se traduce în productivitate, motivație și, în final, în rezultate excelente. Iar stakeholderii simt imediat asta, pentru că primesc nu doar cifre bune, ci și calitate și stabilitate pe termen lung. Astfel, echilibrul dintre grija pentru echipă și așteptările partenerilor externi nu este un compromis, ci un proces natural: investind în oameni, compania creează valoare sustenabilă pentru toți.

Care sunt câteva dintre proiectele remarcabile dezvoltate la Timișoara, care v-au adus recunoaștere la nivelul grupului Bosch?

Multe dintre inițiativele dezvoltate la Timișoara au devenit exemple de bune practici pentru întreaga divizie Bosch Service Solutions. Un exemplu notabil vine chiar din zona de resurse umane, unde au fost create programe interne de instruire pentru diferite niveluri de leadership – de la First Time Manager la Senior Leadership. Aceste programe au fost atât de apreciate, încât au devenit ulterior un etalon și pentru alte locații din divizia noastră.

Un alt proiect de referință este legat de integrarea colegilor veniți din afara țării. La Timișoara s-a construit o adevărată comunitate de circa 100 de colegi relocați, care au beneficiat de sprijin complet în procesul de integrare. I-am susținut încă din faza de interviu și ofertă, iar mai apoi i-am ajutat cu documentele, transportul, înscrierea copiilor la școală, găsirea unei locuințe, deschiderea unui cont bancar sau chiar cu alegerea medicului de familie. A fost o experiență complexă, dar care a demonstrat cât de important este să pui omul în centrul procesului.

Aceste inițiative nu doar că au consolidat reputația Bosch Service Solutions Timișoara la nivel global, dar au și creat un model sustenabil de leadership și integrare culturală, care continuă să inspire și alte locații Bosch din lume.

Dacă ar fi să spuneți povestea Bosch Timișoara viitorilor colegi în doar câteva cuvinte, care ar suna mesajul dvs.?

Ar suna așa: „Ești norocos dacă faci parte din povestea Bosch”. Aici, colegii îți devin prieteni, proiectele sunt interesante și complexe, iar oportunitățile de învățare și evoluție apar la fiecare pas. În plus, experiența profesională este completată de evenimente și inițiative care aduc oamenii împreună și transformă locul de muncă într-o comunitate.

Pentru unii, Bosch a fost chiar o adevărată „școală de viață”. Am vorbit cu foști colegi care spun că perioada petrecută aici le-a oferit o bază solidă, amintiri frumoase și un vibe pozitiv. Își amintesc cu drag anii de la Bosch și recunosc că au plecat mai bine pregătiți pentru orice provocare. Pentru viitorii colegi, mesajul este clar: aici ai șansa să scrii următorul capitol din povestea Bosch Service Solutions și să descoperi ce înseamnă cu adevărat să lucrezi Work #LikeABosch.

Post-ul Gabriela Ile (Bosch Service Solutions Timișoara): „Investind în oameni, compania creează valoare sustenabilă pentru toți” apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

În sediul luminos de pe strada Brâncuși, din Cluj, o parte din echipă e în birou, o parte e „pe teren”, lângă clienți și candidați. #GetFrankly înseamnă Darius Popirțac și Elena Cramba, în prim-planul executive search, alături de Tudor și colegii din Leadership Advisory & Coaching – Călin, Dana, Lorena.

Cu sub 150.000 de euro cifră de afaceri în primul an și peste 250.000 în primele șase luni din 2025, se poziționează ca un boutique de Executive Search & Leadership Advisory dedicat companiilor antreprenoriale și portofoliilor PE/ holding din România & Europa Centrală și de Est, specializat în plasarea și activarea liderilor care convertesc strategia în rezultate.

AngajatorulMeu.ro: Piața e plină de recrutori. De ce un boutique nou, și de ce repoziționare?

DARIUS: Pentru că multe procese se opresc la „a pune oameni în joburi”. Noi începem cu diagnosticul problemei. Un mandat bun pornește de la întrebările grele: Ce nu funcționează? Ce rezultat vrem la 6–12 luni? Ce schimbă rolul, nu doar ce execută? Repoziționarea clarifică tocmai asta: suntem partener de transformare, nu furnizor de CV-uri.

ELENA: Headhunting-ul a ieșit din zona de „anunț & noroc”. E parteneriat strategic: teza de recrutare, misiune & profil, cartografiere în profunzime, abordare confidențială a candidaților pasivi și evaluare serioasă. Când ai claritate, shortlist-ul e o decizie economică, nu de „gust”.

• 5.000 de oportunități de carieră și 80 de companii la Angajatori de TOP
• 200 de oameni și o echipă în creștere: Systematic își extinde biroul din București cu un nou etaj
• Primul întrebat la muncă este AI-ul: un angajat din cinci îl alege înaintea colegilor sau a managerului

Ce înseamnă, concret, teza de recrutare?

Elena: Este un document-schelet care leagă business-ul de oameni: de ce acum, care e rezultatul așteptat (ex. piețe sau produse noi, creștere marjă sau cifra de afaceri etc), ce capabilități și comportamente produc acel rezultat și ce riscuri trebuie gestionate. Acesta devine standardul și criterul de selecție și „hartă” pentru primele 6-12 luni in post.

Darius: Fără teză, totul e preferință. Cu teză, alegerea devine explicabilă și apărată în board.

Vorbiți de „angajamente operaționale”. Ce stă în spatele lor?

Darius: Aici vorbim de angajamentele ce reies din metodologia noastră, unde avem ritm și abordarea riguroasă. 15–25 de zile pentru shortlist înseamnă disciplină în mapping și outreach confidențial, nu scurtături.

+90 la sută retenție la 12 luni vine din potrivirea în context, nu în vid: rol, cultură, presiuni reale. Integrarea este preventivă, prin coaching de tranziție aliniem așteptări, relații-cheie și ritualuri de execuție.

Elena: Când e nevoie, folosim fractional bridge (de pildă CFO/ COO/ CTO fracțional) ca să stabilizăm funcția până la aterizarea titularului. Asta protejează investiția și reduce riscul de „aterizare dură”.

Ce vă diferențiază față de concurenții de pe piață?

Elena: Răspunsul nu l-am scris noi pe un slide; a venit în timp, din conversațiile cu clienți, candidați și oameni din industrie, concret: 

• Metodologie rafinată, adaptată local: începem cu teza de recrutare, definim misiunea & profilul, facem cartografiere profundă, evaluăm structurat și închidem cu integrarea liderului.
• Senioritate hands-on: Darius și cu mine conducem efectiv proiectele; nu „dispărem” după kick-off.
• Tehnologia ca infrastructură, nu ca judecător: folosim ATS & AI pentru trasabilitate, comparabile și gestionarea riscului de contra-ofertă, dar decizia rămâne umană – ancorată în context, nu în scoruri.

Darius: Și onestitatea. Spunem „nu e momentul să recrutați” când problema este de structură sau strategie. Uneori, Leadership Advisory înainte de search salvează bani și reputație.

Cu cine lucrați cel mai bine și în ce industrii?

Darius: Lucrăm cel mai bine când stăm la masă cu cei care au și miza, și mandatul de a schimba lucrurile: Operating Partners din fonduri de PE, CEO/ COO/ CFO, fondatori/ business owners și HRD cu autoritate reală. Ei vin spre noi când au de clarificat rapid „ce trebuie să se miște în 6–12 luni”,  iar decizia e aproape de sursă.

Elena: Industriile sunt diverse – Industrial & Manufacturing, Building Materials, IT & Tech, Services & BPO, Logistics & Distribution, Healthcare – adesea care au un context comun de reorganizare, integrare post-M&A sau scalare. 

Care sunt provocările pieței RO & Europa Centrală și de Est, pe care le vedeți în mandate?

Elena: Vedem un deficit real pe roluri-cheie și „valuri” de cerere pe aceleași funcții, care se încălzesc simultan. Candidatul bun are adesea două oferte în paralel, contra-ofertele sunt mai agresive, iar toleranța la procese greoaie e tot mai mică.

În ultimii doi ani, zona financiară a fost foarte activă – CFO, Chief Accountant, Financial Controller și, pe alocuri, și comercial în ferestre scurte. Ce funcționează: ritm, criterii clare încă de la început și o comunicare onestă.

Darius: Contextul e volatil și cere lideri cu reziliență, creativitate și disciplină de execuție  oameni care pot lucra cu scenarii, cu focus pe cash și pe decizii rapide, dar bine cântărite.

Când apare nevoia de reorganizare, companiile sănătoase nu fac doar tăieri: investesc în outplacement și tranziții asistate, tocmai ca să protejeze relațiile, brandul de angajator și șansele de revenire. E diferența dintre „a închide un capitol” și „a arde punți”.

În procesele de recrutare unde se rupe cel mai des firul și cum îl preveniți?

Darius: Firul se rupe cel mai des când misiunea nu e clară și se caută un titlu, nu un efect, când interviurile măsoară stilul, nu misiunea, iar tranziția e ignorată; noi prevenim printr-o teză de recrutare solidă, criterii de selecție legate de rezultate și integrare pe 90 de zile (cu coaching de tranziție) asumate de sponsorul mandatului.

Elena: Iar piesa care închide cercul este potrivirea culturală: nu „cum e omul”, în general, ci cum va funcționa în cultura ta, sub presiunile și ritmul organizației tale.

Un exemplu (anonimizat) care vă reprezintă?

Elena: Un exemplu relevant: o fuziune într-un portofoliu industrial aflat în reorganizare, cu obiectiv de repoziționare și segmentare – am preluat mandatul de director comercial; am pornit cu „harta realității”, am clarificat misiunea și am construit profilul „care schimbă jocul”, candidatul a fost acceptat în săptămâna 5, integrarea a fost asistată, iar la nouă luni marja depășea ținta, pipeline-ul era stabilizat și reorganizarea s-a făcut fără pierderi majore.

Darius: Alt caz: director regional de achiziții cu mandat de a dezvolta furnizori noi în CEE; clientul pornise deja procesul și o altă agenție intervievase peste 60 de candidați, dar fără decizie; am preluat mandatul, am recalibrat teza de recrutare la strategia de business, am restrâns căutarea pe arhetipul potrivit și am finalizat recrutarea în șapte săptămâni.

Cum împăcați tehnologia cu partea umană?

Elena: Pentru noi, tehnologia este infrastructură. ATS, AI și datele de piață ne ajută să curățăm zgomotul, vedem pipeline-ul în timp real, comparăm obiectiv și standardizăm criteriile ca să fim corecți. Verdictul nu este dat de scor, e doar punctul de plecare.

Folosim tehnologia ca să punem întrebări mai bune și să câștigăm timp pentru partea umană, nu ca s-o înlocuim.

Darius: Oferim transparență, lucrăm într-un workspace comun în care clientul vede același tablou ca noi, progres, blocaje, opțiuni, pașii următori. Asta scoate misterul din proces și mută discuția din păreri, în decizii argumentate.

Tehnologia ține ritmul (programări, rapoarte, comparabile), însă decizia finală rămâne o judecată comună, ancorată în misiune și cultură.

Ce înseamnă „să vindeci”, nu doar „să recrutezi”?

Elena: Înseamnă să vezi „de ce-ul” din spatele rolului și să construiești sprijinul în jurul omului, nu al etichetei. Facem trei lucruri foarte concrete: aliniem miza (misiune, așteptări, metrici), pregătim terenul (roluri clare, ritualuri de lucru) și susținem integrarea prin coaching. 

Coaching-ul de tranziție este acel partener de echipă care te ajută să-ți înțelegi terenul de joc, să-ți setezi corect strategia și să construiești relații relevante din prima. E un sport de echipă  și e păcat ca atât de mulți lideri să-l joace singuri. Cum spune și Darius, „facem asta ca să protejăm investiția clientului și potențialul liderului; nu vrem o recrutare bună care moare în tranziție, ci o poveste de succes”. 

Ce urmează pentru GetFrankly?

Darius: Extindere controlată spre București, cu aceeași regulă: în proiectele critice rămânem hands-on.

Elena: Scalăm Leadership Advisory ca să susținem schimbările: fracțional CFO/ COO/ HR/ Commercial/ SCM, reorganizare, succesiune. Și, foarte practic, continuăm să măsurăm impactul, nu doar să „închidem poziții”.

DESPRE GETFRANKLY

Este un boutique românesc de Executive Search & Leadership Advisory pentru companii antreprenoriale și portofolii PE/ holding din România & CEE. Lucrează acolo unde miza e reală – reorganizare, profesionalizare, integrare post M&A, scalare, și pune claritatea înaintea selecției: pornește cu o teză de recrutare, definește misiunea și profilul, cartografiază piața în profunzime și abordează confidențial candidații.

Proiectele sunt conduse direct de fondatori (#DariusPopirțac & #ElenaCramba), cu tehnologia ca infrastructură și decizia rămasă umană. După alegere, nu lasă liderul singur: oferă integrare structurată în primele luni și, la nevoie, fractional bridge, astfel încât investiția în oameni să se traducă în rezultate.

Post-ul Darius Popirțac & Elena Cramba (GetFrankly): „Întâi aducem claritate, apoi liderul potrivit” apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

În seria #CompliceLaSchimbare, susținută de Complice.ro*, vorbim cu lideri care nu doar gestionează schimbarea, ci o umanizează. Care construiesc spații de lucru în care oamenii se simt parte dintr-un „împreună” real – indiferent de cât de repede se mișcă lucrurile.

Astăzi vorbim cu Iulia Zamfir, HR Director la One United Properties – un business în expansiune rapidă, dar cu o abordare atentă, echilibrată și centrată pe echipe.

Cu peste zece ani de experiență în resurse umane, Iulia Zamfir coordonează strategia de people & culture într-una dintre cele mai dinamice companii de real estate din România, One United Properties. În acest mediu de lucru cu ritm alert și cu proiecte multiple în derulare, Iulia susține creșterea organizației prin procese bine ancorate în business, prin respect față de oameni și printr-o cultură construită în jurul încrederii și colaborării. Este un lider pragmatic, dar atent, care știe că sustenabilitatea unui brand nu vine doar din investiții, ci și din coerența internă.

• 5.000 de oportunități de carieră și 80 de companii la Angajatori de TOP
• 200 de oameni și o echipă în creștere: Systematic își extinde biroul din București cu un nou etaj
• Primul întrebat la muncă este AI-ul: un angajat din cinci îl alege înaintea colegilor sau a managerului

„ONE e un business care crește rapid, cu ritm susținut și multe direcții în paralel. Iar în mijlocul acestei dinamici, Iulia reușește să păstreze cultura vie și echipele conectate. Experiențele pe care le-am creat împreună au avut rolul de a stabiliza, de a aduce coerență și de a susține apartenența – exact acolo unde este mai ușor să pierzi din vedere oamenii. E un tip de leadership discret, dar cu impact real, care pune sens în fiecare inițiativă”, spune Oana Pascu, fondator Complice.

One United Properties a cunoscut o expansiune rapidă în ultimii ani. Cum ați adaptat strategia de resurse umane ca să susțineți această creștere, atât din punct de vedere al recrutării, cât și al retenției talentelor?

IULIA ZAMFIR: Creșterea noastră a fost, într-adevăr, accelerată, dar controlată. Am mizat pe o dezvoltare organică, nu pe spike-uri bruște. Strategia de recrutare a fost întotdeauna corelată cu planurile de business pe termen mediu și lung. În anumite momente, am fost nevoiți să recrutăm mai rapid, ca să anticipăm nevoile viitoare, iar alteori am menținut un ritm mai temperat, adaptat contextului.

Utilizăm strategia de recrutare ca pe un instrument de construire a viitorului capital uman și de consolidare a echipei existente și suntem adepții proceselor de recrutare adaptate fiecărui tip de rol și ai selecției riguroase a candidaților.

Cât privește retenția, pentru noi, totul începe încă din procesul de recrutare. Suntem riguroși în alegerea candidaților, pentru că ne dorim oameni care să se potrivească cu ritmul și cultura One – un mediu dinamic, unde adaptabilitatea și dorința de a evolua profesional sunt esențiale. Apoi, ne preocupăm activ de feedback-ul echipei, prin sondaje anuale și discuții informale, iar multe dintre sugestii se transformă în inițiative concrete.

Punem accent și pe ideea și spiritul de comunitate și încercăm să creăm un mediu de lucru plăcut, prin ora flexibilă de începere a programului, beneficiile extrasalariale oferite și evenimentele interne pe care le organizăm ca să subliniem ideea că echipa este valoroasă și că apreciem timpul și implicarea fiecărui membru al echipei.

Spre exemplu, în fiecare an, colegele noastre primesc flori și cadouri personalizate cu ocazia zilelor de 1 și 8 Martie, sărbătorim Halloween-ul la birou cu decorațiuni, prăjituri și activități tematice, le arătăm aprecierea și domnilor din echipă de One Man’s Day și organizăm anual team building și petrecerea de Crăciun cu echipa extinsă.

Care au fost cele mai mari provocări întâlnite în gestionarea echipelor într-o companie care se dezvoltă atât de rapid și ce soluții ați implementat pentru a le depăși?

Una dintre provocările recurente este menținerea coeziunii echipei, mai ales în contextul mai multor locații și al unei activități extinse. Majoritatea echipei lucrează de la sediul central, însă, în fiecare proiect pe care îl dezvoltăm, avem o echipă de project management care gestionează și supervizează îndeaproape fiecare etapă de execuție. Ne-am dorit ca toți să simtă că fac parte din aceeași echipă, indiferent de locul din care lucrează. 

Am implementat și programul Work Together, ce presupune că, prin rotație, colegii de la sediu merg și lucrează timp de o zi la câte un punct de lucru, împreună cu echipa de acolo, iar colegii de la punctele de lucru vin și lucrează de la sediu.

Până acum, feedback-ul echipei a fost unul pozitiv, considerând că, pe lângă o mai bună cunoaștere a colegilor, acest program este și util și o ajută să-și eficientizeze activitatea. Chiar dacă lucrăm în locații diferite, avem nevoie de informații unii de la ceilalți.

Este un efort constant de a construi o echipă cu valori și abordări comune, nu doar funcționalități complementare.

Cum reușește departamentul de HR să mențină o cultură organizațională coerentă și motivantă, în contextul în care organizația s-a extins semnificativ într-un timp scurt?

Cred că un aspect foarte important este faptul că ne respectăm angajamentele și încercăm, cât mai mult posibil, să ținem cont de părerea colegilor și, poate chiar să implementăm anumite propuneri ale lor, dacă mediul organizațional permite, bineînțeles.

Ce rol joacă echilibrul din viața angajaților în succesul One United Properties și ce programe sau inițiative specifice ați introdus ca să sprijiniți acest aspect într-o perioadă de creștere accelerată?

Echilibrul este o consecință directă a modului în care ne organizăm. Structura echipelor este adaptată la volumul de muncă. Când acesta crește, venim cu resurse noi. Astfel evităm suprasolicitarea și menținem o distribuție echitabilă a responsabilităților.

Suntem atenți și la comunicarea internă: transparența este esențială, dar știm și cum să transmitem lucrurile într-un mod echilibrat, mai ales în contexte delicate. Layerul de middle management are un rol-cheie în acest sens.

Din punct de vedere al beneficiilor, punem accent pe ce e cu adevărat util pentru colegi: abonamente medicale complexe, ora flexibilă de începere a programului de lucru (în intervalul 8:00-10:00), o atmosferă relaxată care încurajează proactivitatea.

Work from home rămâne o opțiune la nivelul fiecărui departament, dar încurajăm prezența la birou ca să păstrăm sentimentul de apartenență la grup și colaborarea interdepartamentală. Este un echilibru care s-a construit natural și pe care îl susținem constant.

*Complice.ro este curator de experiențe care creează contexte pentru ca fiecare dintre noi să ne bucurăm de viață experimentând activități inedite sau aprofundând pasiuni mai vechi. Pachetele de experiențe sunt orientate atât către zona de business (cu un portofoliu extins de soluții alternative de reward, recognition și incentive pentru angajați, clienți și parteneri de afaceri, dar și soluții creative pentru evenimentele corporate), cât și către B2C (experiențe de dezvoltare personală, relaxare, adrenalina și multe altele) pentru cei care își doresc să adune și să ofere de-a lungul vieții amintiri, nu obiecte.

În cei aproape zece ani de când activează pe piață, Complice.ro a livrat mai mult de 5.000 de experiențe inedite pentru clienți pe segmentele B2B si B2C, dintr-un portofoliu care include peste 350 de experiențe predefinite pe site, construite cu ajutorul a peste 300 de parteneri din București, dar și din restul țării și chiar de peste hotare.

Post-ul #CompliceLaSchimbare: Un singur „noi” într-o companie cu multe puncte de lucru – Iulia Zamfir (HR Director @ ONE United Properties) apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

Cu multă experiență în zona de Learning & Development, Andrei Szatmari crede în principiul învățării de-a lungul vieții, în dezvoltarea continuă a angajaților și în crearea unui mediu de lucru în care performanța este încurajată, apreciată și recompensată. 

AngajatorulMeu.ro: Cum definiți cultura organizațională la Bosch și ce rol joacă aceasta în performanța echipelor?

ANDREI SZATMARI: Cultura Bosch are la bază valori solide, printre care: încredere, respect, responsabilitate față de ceea ce facem și față de oameni. La Centrul de Inginerie Bosch din Cluj, am tradus aceste valori în trei practici clare: performanță, feedback continuu și învățare permanentă. În viziunea noastră, feedback-ul și învățarea continuă nu reprezintă un scop final, ci mai degrabă mijloacele prin care atingem performanța dorită. 

Ne propunem să creăm o cultură organizațională în care performanța să fie un rezultat natural. Aceasta se bazează pe un dialog onest, pe dezvoltare profesională continuă, pe conștientizarea impactului individual și pe un mediu unde echipele pot discuta deschis despre idei și obstacole, beneficiind și de suportul necesar dezvoltării competențelor.

• 5.000 de oportunități de carieră și 80 de companii la Angajatori de TOP
• 200 de oameni și o echipă în creștere: Systematic își extinde biroul din București cu un nou etaj
• Primul întrebat la muncă este AI-ul: un angajat din cinci îl alege înaintea colegilor sau a managerului

Ce strategii de învățare considerați că sunt cele mai eficiente pentru dezvoltarea competențelor angajaților?  

Totul pornește de la un mindset sănătos: fiecare dintre noi este responsabil pentru propria dezvoltare, iar procesul de învățare trebuie să fie continuu. Rolul nostru, ca echipă de HR, este să creăm un mediu care să promoveze acest mindset și să integrăm procesul de învățare în contextul real al muncii.  

Ce vedem că funcționează este un mix flexibil de formate de dezvoltare, cu învățarea integrată tot mai mult în fluxul de lucru, nu tratată ca o activitate separată. Expunerea directă la tehnologii, roluri sau proiecte noi, rămâne în continuare una dintre cele mai eficiente forme de dezvoltare, iar mentoratul oferă ghidaj personalizat și creează spațiu pentru reflecție, facilitând decizii conștiente de carieră.  

Personal, cred că modul în care învățăm se va transforma semnificativ odată cu evoluția inteligenței artificiale (IA). De aceea, în prezent, una dintre cele mai importante direcții pentru noi este să-i sprijinim pe oameni să înțeleagă și să folosească această tehnologie în beneficiul propriei dezvoltări.

Care credeți că este cea mai mare provocare în dezvoltarea de competențe într-o organizație globală, cum e Bosch? 

De câțiva ani, vedem tot mai clar cum tendințele globale indică nevoia unei tranziții de la modelele tradiționale de dezvoltare a competențelor către o abordare mai agilă, centrată pe rezultate rapide. Asta presupune completarea modelelor clasice cu principii noi, care să susțină dezvoltarea rapidă de competențe și skill-uri la nivel individual și capabilități la nivel de echipă. 

Într-o organizație de talia Bosch, avem standarde, procese și inițiative comune la nivel de grup – ceea ce ne oferă claritate și coerență. Pentru ca dezvoltarea de competențe să aibă un impact real, aceste inițiative trebuie adaptate la contextul local – la nevoile echipelor, ale clienților și ale pieței locale de talente.

O altă provocare vine din diversitatea nivelurilor de maturitate profesională, fie că vorbim de regiuni, generații sau arii tehnice. De aceea, avem nevoie de soluții flexibile – de la programe structurate pentru colegii aflați la început de drum, până la soluții personalizate pentru specialiștii seniori sau liderii tehnici.  

Cum sprijiniți angajații în definirea obiectivelor lor de carieră? 
Cred că primul pas este să îi ajutăm pe oameni să-și pună întrebările potrivite – „Ce îmi doresc cu adevărat?”, „Ce mă motivează?”, „Unde simt că pot crește?”. Încurajăm această reflecție prin discuții regulate cu liderii, sesiuni de feedback structurat și instrumente precum planurile de carieră. 

Procesele noastre susțin dialogul între colegi și lideri, atât în cadrul evaluării anuale de performanță, cât și în alte contexte de dezvoltare profesională. Fiecare coleg are ocazia să discute nu doar despre rezultatele obținute, ci și despre direcția în care își dorește să evolueze.

Ca HR, sprijinim activ acest proces și oferim consultanță personalizată liderilor și colegilor – prin formare, exemple de trasee de carieră și acces la resurse relevante. Ne dorim să construim un parteneriat autentic cu fiecare coleg în acest demers, oferindu-i un cadru sigur și clar în care să-și definească direcția profesională, în ritmul propriu și cu încredere. 

Ce programe/ inițiative de recunoaștere ați introdus cu scopul de a aprecia și de a recompensa performanța remarcabilă? 

Recunoașterea performanței este o componentă esențială a culturii noastre. La Centrul de Inginerie Bosch din Cluj, ne dorim să apreciem nu doar rezultatele, ci și efortul, progresul și contribuția la succesul echipei. 

O performanță remarcabilă înseamnă, înainte de toate, acces la noi oportunități de carieră. Promovarea aduce, desigur, un pachet salarial îmbunătățit și beneficii suplimentare, dar și mai multă vizibilitate în organizație, integrarea în comunități de experți și implicarea în proiecte strategice.  Toate acestea susțin un parcurs profesional solid și personalizat.  

În plus, avem inițiative complementare – precum premii sau bonusuri acordate pentru contribuții deosebite. În paralel, încurajăm recunoașterea informală în echipe, prin feedback sincer și oportun din partea liderilor sau a colegilor. Ne concentrăm tot mai mult pe crearea unui mediu în care recunoașterea să devină parte naturală a colaborării zilnice, nu doar un gest rezervat momentelor formale, sporind astfel motivația și implicarea colegilor. 

Cum vedeți evoluția rolului specialiștilor HR în susținerea managementului performanței? 

Rolul specialiștilor HR a evoluat semnificativ în ultimii ani și estimez că va continua să evolueze într-un ritm accelerat datorită IA. În zona de management al performanței, trecerea de la un rol administrativ la unul strategic este esențială.

Nu mai vorbim doar despre colectarea datelor și completarea formularelor, ci despre cum susținem echipele și liderii să creeze  un mediu performant și să contribuim împreună la obiectivele de business. În acest sens, specialiștii HR devin parteneri activi în definirea obiectivelor, facilitarea dialogului despre progres și oferirea de instrumente relevante pentru feedback și dezvoltare.

Avem un rol-cheie în echilibrarea așteptărilor organizației cu nevoile reale ale echipelor și în încurajarea unei culturi în care performanța este un proces continuu, nu doar o evaluare anuală. Cred că valoarea adăugată a HR-ului vine tocmai din capacitatea de a aduce claritate, coerență și umanitate în aceste procese, depășind rolul de mecanism de control. 

Ce trăsături personale considerați că sunt esențiale pentru un lider de succes în 2025? 

Cred că, în 2025, un lider eficient trebuie să combine două dimensiuni aparent opuse: fermitatea decizională și empatia. Trăim într-un context complex, cu incertitudini constante, în care oamenii au nevoie atât de direcție clară, cât și de încredere și sprijin. Pentru a naviga prin această incertitudine, este esențial ca liderii să fie rezilienți – să își păstreze echilibrul, energia și claritatea, chiar și în perioade dificile. 

Autenticitatea va rămâne una dintre cele mai valoroase calități. Oamenii urmează lideri în care cred, nu doar pentru ce știu, ci pentru modul în care îi fac să se simtă – inspirați, motivați, valorizați. Asta înseamnă vulnerabilitate asumată, comunicare deschisă și disponibilitate reală de a asculta. 

În plus, liderii de succes vor fi cei care învață constant – sunt curioși, deschiși la feedback și adaptabili. Învățarea continuă nu este doar o abilitate, ci un mod de a construi reziliență și de a rămâne relevanți într-un mediu marcat de tehnologie, IA și schimbări rapide. Capacitatea de a învăța devine o trăsătură de leadership, nu doar o competență personală.

Care este cel mai important lucru pe care l-ați învățat din experiența dvs. profesională ca manager HR? 

Am învățat că rolul de manager HR nu înseamnă să ai toate răspunsurile, ci să pui întrebările potrivite și să creezi spațiul în care oamenii pot să crească, să învețe și să contribuie autentic.

Experiența m-a învățat că fiecare context e diferit, fiecare echipă are ritmul ei, iar soluțiile cu adevărat valoroase se construiesc împreună – nu vin „din manual”. Uneori este vorba de a susține, alteori de a provoca, dar mereu cu încredere în potențialul oamenilor. 

Cred că cel mai valoros lucru pe care îl putem face în HR este să fim prezenți – să ascultăm activ, să înțelegem realitatea oamenilor și să traducem nevoile lor în acțiuni concrete, care să ajute organizația să avanseze, păstrând umanitatea în centrul deciziilor.  

DESPRE CENTRUL DE INGINERIE BOSCH DIN CLUJ

De la înființarea sa, în 2013, Centrul de Inginerie Bosch din Cluj joacă un rol esențial în marea transformare a sectorului mobilității. Prin expertiza amplă în ingineria software, hardware & mecanică și ingineria fiabilității, dar și în planificarea vânzărilor, contribuie la dezvoltarea unor produse și servicii inovatoare bazate pe IA, aplicate în domeniile conducerii automatizate, mobilității electrice și conectate.

Datorită proiectelor tehnice complexe, contribuției sale la dezvoltarea produselor Bosch inovatoare, oportunităților de dezvoltare profesională și personală pentru colegi, modului de lucru flexibil, birourilor și laboratoarelor moderne din Cluj-Napoca și Jucu, este unul dintre cei mai doriți angajatori în rândul inginerilor și specialiștilor IT în România.

Post-ul Andrei Szatmari (Bosch): „Oamenii urmează lideri în care cred, nu doar pentru ceea ce știu, ci pentru modul în care îi fac să se simtă – inspirați, motivați, valorizați” apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.

De aceea, în seria #CompliceLaSchimbare, susținută de Complice.ro, vorbim cu lideri pentru care schimbarea nu este un proces standardizat, ci o realitate trăită zi de zi – cu provocări, decizii grele și evoluții asumate. Lideri care știu că nu există cultură sănătoasă fără colaborare și nici colaborare fără timp, ascultare și încredere construită pas cu pas.

În rețeaua Regina Maria, transformarea nu înseamnă doar achiziții sau reorganizări. Înseamnă adaptare reală – prin întrebări curajoase, dialoguri oneste și decizii care țin cont de cine sunt oamenii, nu doar de rolul pe care îl au.

• 5.000 de oportunități de carieră și 80 de companii la Angajatori de TOP
• 200 de oameni și o echipă în creștere: Systematic își extinde biroul din București cu un nou etaj
• Primul întrebat la muncă este AI-ul: un angajat din cinci îl alege înaintea colegilor sau a managerului

Astăzi vorbim cu George Popa, Manager Clinicile de Psihoterapie Regina Maria. George coordonează inițiativele de integrare, dezvoltare și strategie de people & culture, cu accent pe proiecte complexe de transformare. Crede în colaborare autentică, în echipe pluridisciplinare care învață împreună și în puterea de a aduce sănătatea emoțională și fizică în același plan – la propriu și la figurat.

„Am lucrat cu George și echipa lui în multe momente de transformare – unele ușoare, altele complicate, dar mereu autentice. Ce am învățat? Că integrarea reală nu se întâmplă în sălile de ședințe, ci în întâlnirile în care oamenii aleg să rămână prezenți. În întrebările uneori incomode, în conversațiile sincere, în capacitatea de a construi punți între perspective diferite. George este genul de lider care nu impune direcția, ci o co-creează. Iar când ai astfel de lideri, devii cu adevărat complice la schimbare – cu sens, cu răbdare și cu impact”, spune Oana Pascu, fondator Complice.ro.

Integrarea unei echipe de terapeuți în rețeaua Regina Maria a reprezentat o schimbare semnificativă. Cum ați abordat procesul de aliniere a valorilor și practicilor dintre cele două entități pentru a asigura o tranziție fluidă?

GEORGE POPA: În urmă cu trei ani, rețeaua Regina Maria a luat decizia strategică de a integra sănătatea psiho-emoțională în circuitul și ecosistemul său, până atunci axat în principal pe sănătatea fizică. Am achiziționat clinica de Psihoterapie Oana Nicolau, ceea ce marchează un moment important pentru noi: un pas firesc și necesar pentru trecerea către o abordare holistică a sănătății – ceea ce astăzi numim One Health.

Această viziune a fost completată un an mai târziu, odată cu integrarea clinicilor Dr. Leahu, care a adăugat și componenta de sănătate dentară. În acest fel, am creat un cadru complet pentru conceptul de One Health și le oferim pacienților noștri soluții integrate pentru sănătatea fizică, emoțională și dentară.

O astfel de transformare implică, însă, mult mai mult decât o reorganizare operațională. În Regina Maria, înțelegem că schimbarea reală este un proces de învățare continuă – cu pași înainte și înapoi, cu adaptări, cu dialog și ascultare reciprocă. Nu se încheie cu semnarea unui contract sau cu o serie de traininguri. Durează luni, uneori ani, și presupune în mod constant curajul de a ajusta și răbdarea de a construi în profunzime.

Ne-am concentrat pe integrarea culturală: pe crearea unui spațiu în care identitatea fiecărei echipe să fie respectată, în care valorile să fie împărtășite și în care oamenii să simtă că aparțin cu adevărat – nu doar că au fost „preluați”. În Regina Maria, integrarea nu înseamnă uniformizare, ci îmbogățire. Am încurajat implicarea activă a terapeuților în proces, consultarea permanentă și contribuția lor la modelarea noii realități comune.

În centrul acestui proces a fost și rămâne o convingere simplă: oamenii rămân unde se simt văzuți, ascultați și implicați. Iar noi ne dorim să construim o comunitate profesională în care fiecare coleg să simtă că are un loc, un sens și o voce. E poate mai greu decât pare, dar când ai claritate în valori și o echipă care crede cu adevărat în misiunea sa, tranziția devine o oportunitate de a inova, nu un risc de a pierde.

Care au fost principalele provocări în gestionarea echipelor mixte – personal medical existent și terapeuți nou integrați – și ce strategii ați folosit pentru a construi o colaborare eficientă între aceștia?

O provocare importantă în gestionarea echipelor mixte – personal medical existent și psihoterapeuți nou integrați – a fost, și încă este, informarea și comunicarea eficientă și la timp. Este esențial modul în care echipele ajung să se cunoască și să colaboreze într-un mod integrat, într-un cadru pluridisciplinar, ca să poată oferi o soluție completă pacientului. Suntem o organizație mare, cu prezență națională și peste 10.000 de angajați și colaboratori, iar comunicarea devine o provocare majoră. În acest context, ne-am asumat responsabilitatea de a crea contexte care facilitează interacțiunea autentică între oameni și specialități.

Și mai e un aspect care nu trebuie deloc ignorat. Atât pentru terapeuți, cât și pentru medici, profesia lor nu e doar un job, ci un mod de a fi. Și am descoperit, bineînțeles, că există diferențe specifice între practica medicală și practica psihologică. De aceea, este foarte important ca în schimbare să nu ignorăm cine sunt oamenii și ne concentrăm doar pe ce trebuie să facă, pentru că așa pierdem tocmai loialitatea, motivația și sensul care îi ține în organizație și îi poate face să colaboreze pluridisciplinar.

Psihoterapia are particularități profesionale și procedurale care, la momentul integrării, nu erau complet cunoscute în rețea. A fost și rămâne esențial, în continuare, să găsim soluții care să le acopere în mod firesc, fără a perturba fluxurile medicale existente. Din fericire, am avut deja experiența integrărilor anterioare, care ne-au învățat o lecție importantă: respectul pentru diferențe aduce inovație, nu conflict. Astfel, accentuăm diversitatea de perspective și încercăm să o gestionăm cât mai bine, pentru că acest lucru nu fragmentează cultura organizațională, ci o întărește.

Cum ați menținut cultura organizațională Regina Maria intactă, dar, în același timp flexibilă, pentru a include și perspectiva unică adusă de compania de terapeuți?

O întrebare foarte bună. O provocare foarte mare a fost să facem toate echipele implicate să înțeleagă că „integrare” nu trebuie să însemne uniformizare. Un risc des întâlnit în astfel de procese este ca echipa existentă să forțeze echipa nouă să devină „la fel”. Iar echipa nouă să perceapă că orice modificare (chiar dacă este una nouă cu totul, pentru întreaga echipă) are ca scop uniformizarea.

Doar că succesul integrării vine din armonizare, nu din ștergerea diferențelor. Diversitatea controlată aduce valoare – mai ales într-un sistem care promite sănătate holistică. În Regina Maria, avem o cultură organizațională solidă, care nu este despre rigiditate, ci despre claritate în valori și flexibilitate în forme.

În procesul de integrare, am folosit – și folosim în continuare – o abordare de „îmbogățire culturală”: nu am încercat să „absorbim” cultura echipei de terapeuți, ci s-o integrăm ca pe o sursă valoroasă de învățare și completare a identității noastre. Am creat contexte reale de colaborare: feedback-uri, sondaje, mai multe perspective la masă, întâlniri de informare despre strategie – pe termen scurt și pe următorii cinci ani -, ca să-i facem pe specialiștii noștri parte din poveste. Fiindcă doar împreună cu ei putem construi lucrurile așa cum trebuie. Câteodată e provocator pentru ei – limbaj de business sau de corporate -, dar reușesc să fie deschiși, prezenți și implicați.

Perspectiva terapeuților ne-a adus și ne aduce în continuare multă plusvaloare – nu doar ca soluții complete pentru pacienții noștri, ci și pentru produsele, fluxurile și programele noastre de sănătate și prevenție, atât în clinici, cât și pentru companiile partenere. Ne-a îmbunătățit semnificativ programul de wellbeing Corporate Sano, o platformă integrată, personalizată și modulară, construită în jurul a cinci piloni esențiali: sănătate mintală și gestionarea stresului, nutriție, sănătate fizică și ergonomie, calitatea somnului și prevenție/ screening.

Ce rol a jucat comunicarea internă și dezvoltarea profesională în succesul integrării și ce inițiative specifice ați implementat ca să sprijiniți echipele în această perioadă de schimbare?

Comunicarea internă a jucat și joacă, zi de zi, un rol esențial. Comunicarea continuă este oxigenul oricărei transformări. Nicio strategie nu funcționează fără un dialog sincer, constant și apoi dublat și susținut de acțiuni concrete.

Ce am făcut concret?

În primul rând, am comunicat constant. Am trimis newslettere dedicate procesului de integrare, cu actualizări frecvente și povești de succes din echipe.

Am organizat sesiuni de Q&A live cu managementul, în care orice întrebare a fost binevenită – inclusiv una specială cu CEO-ul Regina Maria, Fady Chreih, care a fost extrem de utilă și foarte bine primită de toate părțile implicate.

Am folosit survey-uri ca să colectăm feedback despre tot ce contează: probleme operaționale, de people management, idei de proiecte sau soluții de sistem.

Pentru echipele operaționale și de suport, am derulat traininguri, programe de inducție și un buddy system – în care colegi din echipele existente au fost conectați cu noii colegi, pentru a susține integrarea atât din perspectivă practică, cât și culturală.

Pentru dezvoltarea profesională a terapeuților, avem un program de mentorat care poate dura între trei și 24 de luni, în funcție de experiență, nivel de formare și specializare. Programul include intervizări, workshopuri profesionale, feedback constant – totul construit pentru a susține excelența profesională în psihoterapie.

Pentru cei interesați de zona de comunicare, am oferit traininguri de prezentare și public speaking, în contextul participării la webinarii, workshopuri sau inițiative publice. Pregătim, bineînțeles, și alte programe care să răspundă nevoilor colegilor noștri.

Desigur, știm că schimbarea, oricât de necesară, poate produce și oboseală. Change fatigue este o realitate frecventă în organizații – și am simțit-o și noi. Mai ales pentru terapeuți, a căror profesie este, prin natura ei, profund solicitantă emoțional.

De aceea, punem accent și pe experiențele informale – întâlniri de networking, conversații relaxate pe teme diverse, de la politică la „cum salvăm lumea”. Anul acesta, am avut câteva momente de conectare foarte frumoase și autentice, care au întărit coeziunea echipei. Am avut și un complice fain în acest proces – pe prietenii noștri de la Complice.ro.

În ce privește echipa noastră, credem că și în procesele interne trebuie aplicate aceleași principii ca în relația cu pacienții: tratamente holistice. One TEAM. One Health.

Integrarea echipei de terapeuți nu a fost doar un pas operațional, ci o evoluție strategică spre un concept în care credem profund: sănătatea completă, holistică, pentru fiecare om care ne trece pragul. One Health nu este doar un model medical – este o filosofie de viață, muncită zi de zi, în fiecare detaliu al colaborării noastre.

Așadar, integrarea nu înseamnă uniformizare, ci îmbogățire – iar exemplul de azi o dovedește. Seria #CompliceLaSchimbare continuă, săptămâna viitoare, cu o nouă perspectivă.

*Complice.ro este curator de experiențe care creează contexte pentru ca fiecare dintre noi să ne bucurăm de viață experimentând activități inedite sau aprofundând pasiuni mai vechi. Pachetele de experiențe sunt orientate atât către zona de business (cu un portofoliu extins de soluții alternative de reward, recognition și incentive pentru angajați, clienți și parteneri de afaceri, dar și soluții creative pentru evenimentele corporate), cât și către B2C (experiențe de dezvoltare personală, relaxare, adrenalină și multe altele), pentru cei care își doresc să adune și să ofere de-a lungul vieții amintiri, nu obiecte.

În cei zece ani de când activează pe piață, Complice.ro a livrat mai mult de 5.000 de experiențe inedite pentru clienți pe segmentele B2B și B2C, dintr-un portofoliu care include peste 300 de experiențe predefinite pe site, construite cu ajutorul a peste 150 de parteneri din București, dar și din restul țării și chiar de peste hotare.

Post-ul #CompliceLaSchimbare – George Popa (Clinicile de Psihoterapie Regina Maria): Cum construiești o cultură comună fără să ștergi diferențele apare prima dată în AngajatorulMeu.ro.