Dacă aș avea o baghetă magică pentru o zi, aș face multe lucruri pentru România. Mai ales, aș reforma sistemul de învățământ. Dar până întâlnesc vrăjitorul care să îmi dea această baghetă, îmi continui rolul meu de învățător în corporații punând în scenă metode care să trezească curiozitate și dorința de a exersa dincolo de sala de curs.
Andreea Georgescu
HR Professional – Entrepreneurial spirit – Life Long Learner – Career Coach – Digital Adopter
Acum 20 de ani, numărul celor care aspirau să obțină certificări internaționale în domeniile lor era semnificativ mai mare decât este în prezent. Și vorbesc aici de scăderi în trepte de 50 la sută de la an la an.
De când lucrez în corporație, angajații au cerut cursuri. Când le organizam, apăreau urgențe care îi împiedicau să participe. Apoi am implementat cursurile online asincron, pe care le puteau parcurge oricând puteau. Nici atunci nu a crescut rata de participare. Apoi am creat chiar și planuri de învățare pentru a se putea pregăti pentru promovări atunci când apăreau poziții libere în companie. Nici așa nu s-a schimbat nimic.
Am învățat despre gamificare și am aplicat-o în diverse companii, încercând să stimulez apetitul pentru învățare. Pe cât de mult entuziasm am pus să descopăr metode și aplicații noi de stimulare a interesului și a motivației lor, pe atât de blazată era atitudinea de partea cealaltă.
După aproape 20 de ani de experiență în resurse umane, pot să spun că singurele programe de învățare care au produs rezultate sunt cele care adresau o durere și nu o dorință. Voi folosi două exemple, din companii diferite, pe care le-am implementat în decursul anilor.
Într-o echipă de aproximativ 800 de colegi, s-a constatat că nu reușeau să rețină angajații noi mai mult de șase luni, și mai ales în rândul absolvenților. După interviuri amănunțite cu toate părțile implicate, foști angajați și existenți, manageri de la toate nivelurile, s-au constatat următoarele:
- Angajații erau supra-încărcați cu activitățile operaționale și clacau,
- Angajații noi veneau și stăteau nefiind nimeni disponibil să-i inițieze în cum se fac lucrurile,
- Starea de frustrare era ridicată de ambele părți.
Folosind tendințele înregistrate deja, am făcut o proiectare pentru următoarele 6-12 luni, astfel încât să vadă cu ochii lor viitorul. Rămânea să răspundă la o singură întrebare: Câte ore pe zi erau dispuși să aloce ca să îndrepte fenomenul? Și au ales ei cele două ore pe care fiecare membru, de la manager la angajat experimentat, le va aloca pentru programul de onboarding. De data aceasta a fost și o investiție de a angaja simultan mai mulți absolvenți, pentru a-i tria la finalul perioadei de probă.
Rolul meu a fost să construiesc o arhitectură cu fiecare zi de angajare și cu fiecare rol implicat și cu fiecare lecție de învățat. Dar, mai ales, să monitorizez săptămânal ce s-a întâmplat, discutând cu toți cei implicați. După prima cohortă angajată, au rămas în companie, mai mult de un an, 90 la sută dintre cei angajați. Ceilalți erau cei care nu au trecut de perioada de probă. După patru cohorte trimestriale, și-au stabilizat retenția la nivelul industriei.
O situație des întâlnită și totuși puțini admit că se întâmplă. Și mai puțini sunt cei care sunt dispuși să facă ceva.
Într-o echipă cu mai mult de 1.000 de angajați, rata de pierdere a succesorilor pentru pozițiile-cheie era în creștere în ultimii ani. Vorbim de o companie unde programele de învățare erau relansate anual pentru a stimula dorința de a studia. Și aici cheia a fost analiza inițială cu diverși angajați ai companiei. Ce a reieșit după aceste discuții:
- Rulau anual exercițiul de identificare și re-evaluare a talentelor, pentru că asta impunea grupul.
- Oportunitățile de promovare în ultimii cinci ani se situau sub zece la sută versus ce simulau ei.
- Neclaritate în comunicarea cu angajații vis-a-vis de cum pot crește în companie.
Folosind tendințele înregistrate deja, am făcut o proiectare pentru următorii cinci ani. Se preconiza și un val mare de pensionări – cam 25 la sută dintre pozițiile de management. Perioada de formare necesară pentru a pregăti înlocuitori, dacă nu găseau pe piață, era de minimum șase ani. Erau deja cu întârziere de un an pentru anumite roluri, mai ales că unele dintre ele sufereau modificări în urma automatizărilor planificate.
A fost necesară o nouă arhitectură, ce implică nu doar ce este și va fi critic, cine este critic și, mai ales, parteneriate cu universitățile din țară. Să vinzi cu roboți este parte din soluție, dar nu soluția completă. Dintre cei 20 de oameni implicați în acest proiect, în care învață și se reinventează, niciunul nu a plecat din companie, pentru că sunt pioneri în ceea ce fac la acest moment. Dar, mai ales, pentru că managerii au indicator de performanță definit pentru retenția lor.
Ce se întâmplă în companii nu este cu nimic contrastant față de ce se întâmplă pe plan personal. Câți cunoscuți în jurul vostru fac ceva pe plan personal? Citesc o carte pe lună? Practică un hobby? Merg la cursuri de părințeală? Se implică în acțiuni de caritate? Și lista poate continua.
