Studiu EY & Oxford: Factorul uman este determinant pentru succesul transformării organizaționale

Foto: Marcelo Dias

Peste 50 la sută dintre cele mai mari companii din lume (parte din top Forbes Global 2.000) au bugetat investiții cu 20 la sută mai mari pentru programe de transformare organizațională, în următorii trei ani, și 85 la sută dintre lideri au trecut prin cel puțin două procese de transformare organizațională în ultimii ani, arată rezultalele studiului Transformation Leadership: Humans @ Center, derulat de EY în colaborare cu Universitatea Oxford – Saïd Business School.

“Dacă ne gândim doar la schimbările alerte prin care am trecut în ultimii ani și la planurile celor mai mari companii din lume, abilitatea de a se transforma cu succes se dovedește a fi esențială pentru fiecare organizație și o condiție pentru durabilitate și creștere. Pe de altă parte, conform studiului derulat de EY și Universitatea Oxford, două treimi dintre executivi au experimentat cel puțin o transformare organizațională nereușită, iar programul nu și-a atins obiectivele stabilite.

Pare că ne confruntăm cu un paradox al transformării organizaționale, în care schimbarea devine o nouă normalitate și abilitățile organizaționale în acest domeniu se dovedesc a fi esențiale, în timp ce istoricul transformărilor anterioare nu asigură premise optimiste pentru viitor”, spune Claudia Sofianu, Partener – People Advisory Services, EY România. 

Conform studiului, soluția pentru gestionarea acestui paradox al transformării organizaționale constă în plasarea factorului uman în centrul proceselor, într-o măsură mai mare decât până acum. Studiul relevă faptul că factorul uman este critic, deoarece  angajații și liderii din organizațiile care trec prin transformări au de parcurs o adevărată călătorie cu o puternică valență emoțională în tot acest timp.

În mod obișnuit, la începutul unui proces de transformare, liderii și angajații pornesc cu o stare emoțională pozitivă, caracterizată prin curiozitate, interes și entuziasm.

În transformările reușite, liderii investesc de la început timp și efort pentru a asigura mecanismele de suport pentru angajați, la nivel rațional (stabilirea și comunicarea procesului, a indicatorilor de succes, a resurselor necesare etc.) și emoțional (prin formularea scopului și implementarea unor mecanisme de gestionare a îngrijorărilor, întrebărilor angajaților). Pe măsură ce procesul de transformare progresează, deși presiunea și stresul cresc, ele capătă valențe motivatoare pentru angajați, susțin ritmul accelerat de învățare și de performanță al oamenilor, pentru ca, la final, transformarea să energizeze întreaga organizație. Iar acest deznodământ se datorează mecanismelor de suport rațional și emoțional implementate în debutul transformării.

Într-o transformare nereușită, procesul începe de la aceeași stare emoțională pozitivă. Din cauza investiției insuficiente în construirea mecanismelor raționale și emoționale de suport pentru angajați, stresul și presiunea inerente sunt potențate de emoții negative: nesiguranță, impredictibilitate, nervozitate, copleșire. Liderii se detașează de transformarea în curs, angajații își pierd încrederea în proces, iar transformarea nu își îndeplinește obiectivele. Mai mult decât atât, o astfel de transformare are efecte pe termen lung: angajații asociază schimbările organizaționale cu reducerea de personal, amenințarea securității postului, astfel că schimbările viitoare sunt respinse.  

Așadar, modul în care organizațiile acompaniază angajații în călătoria lor emoțională, pe parcursul unui proces de transformare, se dovedește esențial pentru succesul acestuia. Pornind de la răspunsurile participanților la studiu și folosind modele avansate de analiză statistică, sunt evidențiați șase factori de succes în această acompaniere:

  1. Inspirația pe care liderii o transmit angajaților cu privire la nevoia de transformare. În termeni practici, această inspirație este transmisă prin definirea și formularea răspunsului la întrebarea ”De ce e nevoie să (ne) schimbăm?”. Cum este în natura noastră umană să ne conservăm confortul obișnuinței, cantitatea efortului pe care oamenii îl vor depune în procesul de transformare este direct proporțională cu calitatea răspunsului la această întrebare. Devine esențial ca răspunsul la această întrebare să fie clar, relevant deopotrivă pentru lideri și angajați și cât mai aliniat cu valorile organizației și cele individuale.
  2. Grija, suportul emoțional pe parcursul transformării. În termeni practici, acestea sunt manifestate prin stabilirea și comunicarea, în avans, a așteptărilor de la fiecare lider și de la fiecare angajat, în contextul transformării, și prin crearea unor mecanisme de comunicare prin care angajații și liderii își pot exprima opiniile, îngrijorările, nevoile etc. (ex. discuții individuale sau discuții la nivel de echipă moderate de specialiști).
  3. Utilizarea tehnologiei pentru a asigura ritmul adecvat al transformării. Cu cât schimbarea durează mai mult sau ritmul devine mai lent, cu atât se pierd entuziasmul și disponibilitatea angajaților pentru efort. Utilizarea tehnologiei devine o soluție pentru a asigura parcurgerea etapelor transformării cu agilitate. În același timp, este important ca liderii organizaționali să conștientizeze și să gestioneze corespunzător provocările generate de tehnologie: impactul emoțional asupra angajaților (fiind de cele mai multe ori asociată cu reduceri de personal) și nevoia de a investi în dezvoltarea abilităților necesare angajaților pentru a o utiliza.
  4. Claritatea rolurilor, a responsabilităților și a proceselor de lucru și modul în care acestea au fost definite, astfel încât să responsabilizeze angajații. Din punct de vedere practic, acest obiectiv poate fi îndeplinit prin implicarea activă a angajaților în designul noii realități.
  5. Abilitățile liderilor organizației de a lua decizii (inclusiv pe baza inputurilor membrilor echipei) și de a-și conduce echipele prin etapele și componentele transformării. O companie, un departament, o echipă, nu se pot schimba dacă liderii lor nu sunt dispuși să o facă. Comportamentele care exprimă curaj și disponibilitate de a lua decizii benefice pentru toți, curiozitatea față de opiniile celor din jur (inclusiv ale angajaților noi) și grija față de provocările prin care trec oamenii sunt specifice liderilor care au avut performanțe bune în procesele de transformare.
  6. Cultura organizațională bazată pe colaborare, pe încurajarea ideilor noi și pe  noi paradigme și moduri de lucru. Colaborarea asigură suportul emoțional necesar pentru perioade dificile, iar într-un context de transformare organizațională dobândește două valențe: colaborarea dintre angajați și organizație, în ansamblu (asigurată prin consultarea sau, acolo unde este posibil, responsabilizarea oamenilor privind re-designul propriei munci) și colaborarea între echipe (asigurată prin implicarea mai multor echipe în designul soluțiilor vizate de transformare).

Factorii de succes ai unei transformări organizaționale pun, așadar, în centrul lor factorul uman, dintr-o perspectivă rațională (de exemplu, utilizarea tehnologiei sau claritatea rolurilor) sau dintr-o perspectivă emoțională (grija/ suportul emoțional, inspirația transmisă de lideri).

“Este esențial ca fiecare proces de transformare – indiferent de scop și specific – să aibă în centrul său angajatul, pe lângă componenta tehnică – ce se schimbă și cum. Din experiența noastră practică în proiecte ample de transformare organizațională, acest lucru presupune o schimbare esențială a modului în care organizațiile obișnuiau să se schimbe, începând și învățând, în primul rând, să se raporteze la oameni nu ca la un stream al planului de proiect, ci ca la punctul focal al transformării vizate. Iar aceasta pentru că oamenii, angajații, sunt cei de la care compania așteaptă adoptarea rezultatului oricărei transformări organizaționale”, arată Nicoleta Dumitru, Manager Senior People Advisory Services – EY România.

Studiul Transformation Leadership: Humans @ Center a inclus interviuri cu peste 1.000 de executivi de top din 23 de țări.

DESPRE EY

Este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 365.399 de angajați în peste 700 de birouri în 150 de țări. Prezentă în România din 1992, este liderul de pe piața serviciilor profesionale. Cei peste 900 de angajați din România și Republica Moldova furnizează servicii integrate de audit, asistență fiscală, juridică, strategie și tranzacții, consultanță către companii multinaționale și locale. Compania are birouri în București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Chișinău.

Articole din aceeași categorie
Total
0
Share