Adesea auzim manageri generali care spun că își doresc în compania lor oameni de HR care să înţeleagă business, care să știe să integreze politicile și strategiile de HR în linia generală a business-ului în care lucrează.
Cristina Săvuică
Chief Happiness Officer @ Lugera
Realitatea este că, de multe ori, în România, departamentul de HR este văzut ca fiind un departament de suport, care se ocupă cu pontaje, plata salariilor, acordarea bonurilor de masă, primirea cererilor de concediu și a concediilor medicale etc. Printre neajunsurile care li se reproșează unor manageri de resurse umane este și acela ca se concentrează mult prea mult pe partea de execuţie a proceselor specifice, uneori în detrimentul strategiei, viziunii de HR pe care ar trebui să o formuleze, implementeze și, mai ales, alinieze cu nevoile organizaţiei.
În principiu, putem vorbi despre două direcţii în care se orientează managerii de HR din România. Aceia despre care scriam mai sus, concentraţi aproape exclusiv pe sarcini, și aceia cu viziune, care se află într-o permanentă competiţie internă pentru dobândirea unei poziţii cheie, unei poziţii de parteneriat cu top management-ul companiei. Aici intervine, desigur și modul în care GM-ul poziţionează propriul departament de HR din compania pe care o conduce și, implicit, pe managerul acestui departament. Managerii generali trebuie să își dorească lângă ei oameni de HR puternici, adevăraţi parteneri, care să treacă de la “Chief Administration Officer” spre “Chief Talent Officer”, adevăraţi manageri de talente.
GM-ul are nevoie de oameni de HR care să înţeleagă că succesul companiei se formează din succesul fiecărui coleg și că, dincolo de o bună administrare, colegii trebuie să fie talentaţi în job-urile pe care le derulează. Dacă toate acestea vor fi integrate în termeni de business (cifre, profit și pierderi, costuri etc.), atunci putem vorbi deja despre un manager general mulţumit și implicat în parteneriatul său cu managerul de HR. Pe de altă parte, profesionistul de HR este bine să lucreze temeinic la brand-ul său intern, la cultivarea și menţinerea unei relaţii de parteneriat puternic cu managementul superior. Întâlnim în România, și nu numai, câteva structuri de management în care parteneriatul board-ului companiei cu HR Manager-ul este reglementat prin organigramă: vorbim despre situaţiile în care managerul de HR este și manager executiv în cadrul companiei, la fel cum sunt și managerii altor departamente: managerul financiar, cel de producție etc. Astfel de situaţii sunt ideale, pentru că parteneriatul este unul autentic, însă, din păcate, sunt puţin întâlnite în România.
Sumarizând, foarte multe business-uri din România vor crește simţitor și vor traversa mult mai ușor perioadele economice dificile, atunci când vor avea un parteneriat autentic între managerul de HR și managerul general al companiei, atunci când acesta din urmă va vedea în managerul său de HR un manager de talente și dezvoltare. Din celălalt punct de vedere, profesioniștii resurselor umane trebuie să fie puternici, creativi și concentraţi mereu pe viziune și strategie, în condiţii de bugete nu foarte generoase. De asemenea, înţelegerea business-ului în care lucrează și adaptarea permanentă a politicilor de HR, în funcţie de piaţă, este tot apanajul profesionistului resurselor umane. Managerilor generali le plac cifrele, iar atunci când vor vedea politici de HR susţinute de cifre, cu siguranţă le vor susţine și vor crede în ele cu tărie.
articol publicat în sb.business – ediţia de primăvară 2014
