Dezvoltare 360: Programul prin care Carrefour România „rescrie”  procesul de management al talentelor

34

Încă de-acum doi-trei ani, mana­gementul Carrefour România şi-a propus să rescrie procesul de management al talentelor, cu tot ce presupunea acesta: evaluarea performanțelor angajaților, indiferent de postul pe care îl ocupau și de vechimea pe post, și programul Comitete de Carieră – evaluarea tuturor managerilor, a șefilor de echipă din magazine și a colegilor de la sediul central, prin prisma performanței și a potențialului de evoluție.

Ideea de a afla care este părerea celor cu care lucrezi în mod direct și cum poți să devii mai bun în munca ta și să construiești relații solide, bazate pe respect, a câștigat tot mai mult teren, anul trecut, când o parte dintre angajații Carrefour au trecut printr-un proces hibrid de evaluare a performanțelor, explică Anca Serediuc, Coordonator Dezvoltare Resurse Umane, Carrefour România.

AngajatorulMeu.ro: Când a fost gândit programul Dezvoltare 360? Care este scopul său?

ANCA SEREDIUC: Lucrurile s-au întâmplat pas cu pas, în două valuri, având în spate o motivație puternică legată de schimbare. Încă de-acum 2-3 ani, ne-am pus întrebarea „Cum să rescriem întreg procesul de management al talentelor?”. Ne referim la ambele ramuri ale sale: Evaluarea Performanțelor tuturor angajaților, indiferent de postul pe care îl ocupau, și de vechimea pe post și Comitetele de Carieră (evaluarea tuturor managerilor, a șefilor de echipă din magazine și a colegilor de la sediul central, prin prisma performanței și potențialului de evoluție).

Pe măsură ce mediul se schimbă, inevitabil, și noi ne schimbăm ca organizație și căutăm metode de a face aceste lucruri diferit, mai simplu și cu mai mult sens pentru toată lumea. De asemenea, în echipele noastre erau dezvoltate tot mai multe proiecte transversale, colaborative, bazate pe contribuții din partea cât mai multor colegi, cu experiențe și expertize diverse.

Și, pe acest fundal, ideea de a afla care este părerea celor cu care lucrezi în mod direct și cum poți să devii mai bun în munca ta și să construiești relații solide, bazate pe respect, deschidere și bună înțelegere, a câștigat tot mai mult teren anul trecut, când o parte dintre noi am trecut printr-un proces hibrid de evaluare a performanțelor.

Ce a însemnat asta? Fiecare coleg, împreună cu echipa din care face parte, a avut ocazia să-și aleagă cea mai potrivită metodă de a face evaluarea performanțelor și să o testeze. Pe lista metodelor propuse se aflau metoda clasică (discuția 1 la 1 cu managerul direct, plecând de la un set de elemente-cheie valabile pentru noi toți) și câteva metode diferite, inspirate din bunele practici împărtășite de alte organizații. Cea mai populară metodă, preferată de cei mai mulți dintre noi, a fost cea a feedback-ului 360.

Experiența procesului din 2017 ne-a condus spre a explora și mai mult direcția aceasta și spre a integra și alte așteptări ale colegilor, legate de vizibilitatea asupra procesului, de utilitatea notelor/ calificativelor, de modul în care se ajungea la a construi o bază a persoanelor cu potențial de evoluție (angajații HiPos identificați).

Așadar, forma pe care a îmbrăcat-o procesul începând cu acest an este rezultatul mai multor sesiuni de lucru cu oameni din organizație, cei care au testat metodele alternative în 2017.

Ne-am bazat mult pe inteligența colectivă în designul acestui nou proces, iar faptul că am mers pe metoda feedback-ului 360, pe ideea de a împărtăși doar ceea consideri (sau ești pregătit să împărtășești) din raportul tău de feedback final cu toți colegii din echipă, într-o întâlnire cât mai informală cu putință, pe identificarea colectivă a angajaților HiPos, pe comunicarea transparentă în organizație a rezultatelor întregului demers, ne-a condus către un proces flexibil, prietenos, simplu și curajos, de management al talentelor.

Dezvoltare 360 a înlocuit nu unul, ci două procese: Evaluarea Performanței și Comitetele de Carieră. Ambele erau destul de „prăfuite”, deveniseră parte dintr-o rutină anuală și consumau multă energie și resurse (mai ales de timp) pentru toți cei implicați, fără să mai aducă valoare adăugată pentru individ sau pentru echipă. În plus, colegii își doreau tot mai mult ca, pe lângă perspectiva managerului, să afle și părerea altor colegi alături de care lucrau în proiecte și își doreau să ofere feedback la rândul lor.

De la idee până să devină un proces nou în adevăratul sens al cuvântului, Dezvoltare 360 a trecut prin mai multe faze. A fost un drum destul de lung, pe parcursului căruia, din când în când, am trecut prin momente de recalibrare, rescriind câtevaelemente din proces. Dar, dincolo de toate acestea, am avut mereu în minte nevoia colegilor noștri: un proces nou, prietenos, care să aducă valoare la nivelul lor și al echipelor lor.

• Adriana Record (CCIFER): „Capitalul uman este un avantaj competitiv al României, pe care investitorii francezi îl recunosc în unanimitate”
• MAGNETICO Timișoara: Liderii de resurse umane discută despre transformarea brandului de angajator
• Departamentele care au cea mai mare nevoie de angajați în această perioadă: vânzările, client service, administrativ/ logistică și financiar/ contabilitate, pe primele locuri

Când a fost implementat?

Lansarea noului proces am făcut-o la jumătatea lunii martie și s-a încheiat în iulie, când am comunicat în întreaga organizație rezultatele campaniei Dezvoltare 360 – prima ediție.

Ca să ajungem la această formă, am lucrat mult în primele luni ale anului, la definirea procesului în sine (etape, mod de desfășurare, timing etc.) și la o soluție IT dedicată, care să ne susțină procesul și să ne permită să automatizăm anumite operații (notificări, rapoarte de status etc.) și să avem mai ușor o trasabilitate a întregului procesului pe viitor (istoric de date). Modulul IT este integrat în C4Connect, platforma noastră de comunicare internă și socializare.

La conturarea procesului am lucrat alături de colegi din organizație și cu experți în domeniu, specialiști din afara Carrefour. Aceștia ne-au ajutat să creionăm o formă simplă, intuitivă și jucăușă anumitor etape din process (mai ales în campania de comunicare, realizarea materialelor de training pe process și chiar și pe zona de design a aplicației).

Comunicarea am demarat-o de la jumătatea lunii februarie, având o componentă de teasing pentru a stârni curiozitatea colegilor. Campania de comunicare a continuat și a susținut întregul proces până la anunțarea rezultatelor.

Care au fost pașii făcuți?

Un prim pas a fost acela de a organiza mai multe workshop-uri în care am conturat procesul alături de oameni din organizație (de la membri ai board-ului, până la colegi care au testat metodele  alternative de evaluare a performanțelor în 2017), din dorința de a adapta cât mai mult procesul la nevoile/ așteptările colegilor și la nevoile de business (dorința de a crea o cultură a feedback-ului și de a identifica persoanele cu potențial de evoluție).

Într-o a doua etapă, am desenat etapele procesului și noile reguli ale jocului și am construit modulul IT suport, cu ajutorul partenerilor noștri externi.

Al treilea pas a fost să comunicăm intenția de a derula procesul de management al talentelor diferit și am transmis tuturor colegilor implicați în proces detalii despre acesta. A venit apoi momentul lansării campaniei, bulgărele de la care derularea procesului de feedback 360 a început să devină tot mai mare.

Ultimul pas a fost cel de feedback la final de proces. A fost momentul în care am colectat direct în soft-ul dezvoltat diverse sugestii venite din partea colegilor, dar și impresii culese de noi, echipa de proiect. Plecând de la aceste puncte de atenție reieșite din experiența utilizatorilor și preluând cele mai bune sugestii, vom ajusta procesul pentru campania Dezvoltare 360 din 2019.

Cum se desfășoară?

Din perspectiva oricărui utilizator, experiența noului proces Dezvoltare 360 constă în câteva etape destul de simplu de parcurs, totul cu ajutorul unui modul dedicate în platforma noastră de comunicare internă și socializare C4Connect. La toată această experiență se adaugă și întâlnirea cu echipa într-un cadru informal și împărtășirea unui feedback general, dar sincer, transparent și deschis.

Cele trei mari etape sunt:

• Feedback-ul 360;
• Întâlnirea cu echipa;
• Ștafeta Liderilor.

În prima etapă ne-am antrenat să oferim și să primim feedback. Feedback-ul 360 a fost gândit să aibă la bază un moment de reflecție bazat pe un set de cinci întrebări deschise. Răspunsurile vizau modul în care colegul care îți cerea feedback își desfășoară munca, plecând de la Carrefour Manifesto (valorile și principiile după care ne ghidăm zi de zi), împreună cu alte cinci întrebări despre un set de comportamente-cheie (cum ar fi ascultarea, respectul, practicarea învățării și dezvoltarea colegilor/ oamenilor din echipă, responsabilitatea și asumarea deciziilor).

Aceeași provocare am lansat-o și la nivel personal, printr-o reflecție proprie pe care să o poți compara cu perspectiva colegilor, a celor cu care lucrezi zi de zi.

Așa cum îi spune și numele, feedback-ul 360 presupune să obții o imagine cât mai completă asupra modului în care ești perceput, întrebând managerul direct, oamenii din echipa ta și colegi din organizație, împreună cu care lucrezi la diverse proiecte, și, nu în ultimul rând, luându-ți un moment de răgaz pentru o reflecție personală.

Pe scurt, în prima etapă, cea de feedback 360, cu toții am trecut prin trei puncte importante:

• auto-evaluarea;
• solicitarea unor feedback-uri din partea colegilor cu care lucrăm;
• acordarea unor feedback-uri celor cărora ni l-au solicitat.

În a doua etapă ne-am propus să împărtășim feedback-urile primite cu echipa restrânsă din care facem parte. Cu toții ne-am analizat feedback-urile primite pe baza unui raport de feedback individual generat din softul IT (cuprinde toate feedback-urile primite într-o formă ușor de parcurs). Toate feedback-urile sunt anonime, mai puțin cel de la managerul direct.

Întâlnirile cu echipa au fost o ocazie de a împărtăși o sinteză generală a feedback-urilor primite, într-un mod deschis și cu încrederea că ne va ajuta să ne cunoaștem și să ne înțelegem mai bine unii pe alții și, totodată, plecând de la premisa că putem contribui fiecare la dezvoltarea colegilor, în felul nostru și bazându-ne pe punctele noastre forte.

Majoritatea întâlnirilor de echipă au fost organizate în spații neconvenționale (cafenele, restaurante, în parc, în pădure, pe vapor). Fotografiile de la aceste întâlniri au fost cea mai bună dovadă ca etapa aceasta a fost pe placul tuturor colegilor și, alături de mesajele încărcate pe platforma de comunicare internă și socializare, ne-au ajutat să înțelegem cum văd colegii procesul.

În esență, această întâlnire de echipă a fost văzută ca o ocazie pentru:

• împărtășirea feedback-urilor individuale primite;
• asumarea unor angajamente individuale;
• oferirea de sprijin reciproc pentru realizarea angajamentelor luate;
• împărtășirea aspirațiilor în carieră pentru perioada următoare;
• identificarea nevoilor de dezvoltare, individuale şi de echipă.

Ultima etapă a fost Ștafeta Liderilor, un mod inovator prin care ne-am votat liderii în acest an, bazat 100 la sută pe încredere. Vorbim aici de crowdsourcing pentru identificarea colegilor noștri cu potențial ridicat (angajații HiPos) și a managerilor care pot deveni mentori pentru viitorii lideri.

Ștafeta Liderilor a constat într-o primă fază în a răspunde cu „Da” sau „Nu” la un set de cinci întrebări. Întrebările se refereau la potențialul de mentor și lider, capacitatea de a avea o perspectivă de ansamblu asupra lucrurilor, de a iniția proiecte inovatoare.

Cei care au primit peste 70 la sută dintre voturile colegilor cărora le-au cerut feedback au trecut în etapa următoare. În această a doua fază, fiecare dintre noi a putut acorda maximum șase voturi colegilor calificați. Au existat două categorii de lideri: Liderii Popeye (managerii ce pot deveni mentori pentru viitorii lideri) și Liderii de Mâine (colegii cu potențial ridicat, angajații HiPos).

Așa cum am procedat și în alte momente ale conturării procesului, și criteriile de calificare din Ștafeta Liderilor au fost stabilite cu un grup de colegi HiPos din generația anterioară. Ne-am gândit că aceasta este forma cea mai bună de a-i identifica, păstrând transparența procesului și având o abordare unitară.

Cu toți cei identificați în această etapă vom continua procesul Dezvoltare 360, construind o mare comunitate de învățare. Concret, pe parcursul a doi ani, colegii noștri vor beneficia de experiențe menite să-i dezvolte, să-i ajute să se descopere mai bine pe ei înșiși și să-i transforme în liderii Carrefour de mâine.

Acum ei au puterea de a schimba lucrurile, de a le duce mai departe și au puterea de a ne dezvolta pe noi toți. Este principiul take-give-grow, în care noi credem foarte mult.

Dată fiind perioada în care s-a desfășurat întregul proces, datorită felului în care s-au succedat etapele și suprapunerii cu diverse alte activități, mai ales din zona operațională (perioada sărbătorilor pascale este una foarte solicitantă pentru colegii noștri din magazine, spre exemplu), comunicarea a fost una dintre cheile importante care au ajutat mecanismul să funcționeze.

Cui se adresează?

Dezvoltare 360 este un proces care a angrenat colegii de pe nivelul de management din toate punctele noastre de lucru (magazine și depozite) și pe toți colegii din sediul central.

Câți angajați au beneficiat deja de acest program? Câți vor mai fi incluși?

În total, 2.100 de persoane au intrat în acest joc în 2018. Anul viitor vom păstra aceeași abordare, dar ne gândim deja la cum putem să extindem acest proces de feeback 360 la scară largă, pentru toți cei 17.000 de colegi, în anii următori.

Care sunt rezultatele concrete?

Iată câteva cifre-cheie ale procesului:

• peste 24.400 de invitații de feedback au fost lansate (trimise) din modulul online Dezvoltare 360, iar 21.000 au primit un răspuns;
• peste 1.800 persoane incluse în proces au dat cel puțin un feedback, adică 87 la sută dintre colegi au intrat cu adevărat in joc;
• rata de reușită a fost de 71 la sută (în jur de 1.500 de persoane au finalizat procesul și s-au calificat pentru generarea raportului de feedback; asta înseamnă că au primit feedback de la toate categoriile obligatorii de interlocutori: manager direct, echipa din subordine (dacă a fost cazul), colegi din departament sau din alte departamente/ magazine;
• 123 de persoane au fost votate lideri la finalul campaniei din acest an (angajații cu potențial identificați) și au parcurs Ștafeta Liderilor*.

*Aceștia vor intra în programe de dezvoltare dedicate de la acest final de an, programe prin care ne dorim să le lărgim perspectivele și să le oferim experiențe care să-i îmbogățească atât ca profesioniști și lideri, cât și la nivel individual. Vor primi și vor trăi experiențe inedite și se vor dezvolta, pentru ca mai apoi să dea mai departe, crescând și pe alți colegi la rândul lor.

Care au fost cele mai mari provocări în timpul programului?

Una dintre cele mai mai mari provocări a fost să menținem ridicat nivelul de energie/ angajament al participanților, pe tot parcursul campaniei. De aceea, am gândit o campanie de comunicare pe principii agile, bazându-ne pe status-urile (rezultatele) intermediare și adaptându-ne în consecință mesajele către colegi (încurajări, felicitări, reamintiri de etape sau de „cum se face”.

Am folosit câteva mesaje de teasing, am realizat câteva clipuri video scurte (animații sketch), pentru a prezenta diferitele etape din proces. Am avut și sesiuni de tips & tricks ca să stimulăm anumite elemente din proces, dar și mesaje haioase, care să stârnească un zâmbet și să reconecteze colegii la obiectivul campaniei.

Dată fiind perioada în care s-a desfășurat întregul proces, datorită felului în care s-au succedat etapele și suprapunerii cu diverse alte activități, mai ales din zona operațională (perioada sărbătorilor pascale este una foarte solicitantă pentru colegii noștri din magazine, spre exemplu), comunicarea a fost una dintre cheile importante care au ajutat mecanismul să funcționeze.

O altă provocare a reprezentat-o timpul de lucru scurt pe care ni l-am propus, din ambiția de a avea rapid un proces nou în linie cu nevoile colegilor noștri. Ne ajutat modul diferit de lucru, agil, în care am gândit și derulat tot ce a însemnat punerea pe roate a întregului proces Dezvoltare 360.

Procesul a fost definit într-o manieră colaborativă pe parcursul a cinci luni, configurarea și dezvoltarea modulului IT dedicat l-am construit în două luni și jumătate, iar toată partea de comunicare, de desenare a experienței utilizatorului și de dezvoltare a durat două luni. Desigur, multe dintre etape s-au suprapus ori s-au intercalat și s-au întâmplat în paralel, iar asta a facut ca, în anumite momente, gradul de complexitate să crească simțitor.

Care sunt cele mai importante caracteristici?

Dacă ar fi să le menționăm pe cele mai importante, acestea ar fi:

• unificarea a două procese clasice: Evaluare de Performanțe și Comitete de Carieră;
• feedback din mai multe surse: de la manager, dar și din partea persoanelor cu care lucrăm, astfel încât să avem în final imaginea noastră din mai multe perspective;
• înlocuirea feedback-ului 1 la 1 cu împărtășirea feedback-ului în cadrul echipei, iar asta a fost o ocazie bună să ne cunoaștem mai bine și să ne apropiem de echipele noastre;
• Dezvoltare360 e mai mult despre fiecare dintre noi și dezvoltarea noastră și mai puțin despre sarcinile noastre;
• adio calificative, adio etichete!
• raportul de feedback este confidențial, fără să ajungă la manager sau HR;
• prin feedback-ul 360 şi intâlnirea de echipă, procesul a devenit unul colectiv/ colaborativ, în care fiecare contribuie la ajutorul şi dezvoltarea celorlalți; iar ideea a fost susținută și prin ultima etapă din proces, liderii (angajații HiPos) fiind aleși prin vot direct și deschis.