Dezbaterea publică s-a concentrat îndeosebi pe corelarea remunerării directorilor executivi din companiile cotate la bursă cu atingerea obiectivelor de sustenabilitate (sociale, de guvernanță și mediu – ESG), însă această strategie de recompensare tinde să fie aplicată tuturor angajaților, potrivit unui raport realizat la nivel global de PwC și London Business School.
Mădălina Pașca
Senior Manager People & Organisation @ PwC România
Includerea obiectivelor de sustenabilitate în recompensare reflectă importanța pe care organizația o acordă acestor obiective intern, în fața angajaților, și extern, în fața clienților, partenerilor de afaceri și altor grupuri interesate. Companiile trebuie, astfel, să se asigure că modul în care acordă aceste plăți este aliniat cu ce valorizează ele, cu comportamentele așteptate și cu strategia de afaceri.
Exemplul remunerării directorilor executivi
Peste trei sferturi dintre liderii de companii spun că salariul lor este deja legat, sub o formă sau alta, de obiectivele de sustenabilitate. Majoritatea investitorilor și a liderilor consideră că remunerația ar trebui să fie legată de acțiunile de mediu, guvernanță și sociale în majoritatea companiilor, nu doar a celor listate, fiindcă încurajează stabilirea țintelor pe termen scurt pentru îndeplinirea obiectivelor pe termen lung și astfel creșterea valorii pentru acționari.
Cele mai importante obiective ce trebuie incluse în pachetele salariale menționate de liderii de companii sunt cele direct legate de strategia de afaceri și procesul de creare a valorii, în special interne, ca satisfacția angajaților (56 la sută) și sănătatea și siguranța (56 la sută). Obiectivele de diversitate (41 la sută) și decarbonizarea (35 la sută) ori alte obiective de mediu (36 la sută) sunt importante, dar nu în aceeași măsură. În schimb, investitorii acordă o importanță mai mare factorilor proeminenți pentru societate, cum ar fi schimbările climatice (72 la sută) și alte priorități de mediu (62 la sută).
Dezvoltarea unei culturi organizaționale vs. acordarea de stimulente pentru îndeplinirea obiectivelor ESG
Peste o treime dintre liderii care au răspuns la sondajul PwC sunt prudenți în ceea ce privește corelarea salariilor cu obiectivele de sustenabilitate. În general, remunerația este mai probabil să fie legată de ESG când companiile au angajamente validate științific și comunicate extern (34 la sută dintre companii) vs. doar un angajament general (opt la sută). O temă puternică, reieșită din raport, e aceea că remunerarea este, în cel mai bun caz, un factor de sprijin în dezvoltarea unei culturi organizaționale potrivite. Includerea țintelor de sustenabilitate în salariu pot sprijini îndeplinirea lor, dar pot și să nu fie cea mai bună sau singura soluție.
Cultura organizațională este considerată un factor-cheie pentru creșterea angajamentului oamenilor din companie în vederea atingerii obiectivelor de sustenabilitate, pentru influențarea comportamentului acestora și, astfel, a rezultatelor la nivelul întregii companii.
Angajații trebuie să înțeleagă cum pot influența îndeplinirea obiectivelor de sustenabilitate și trebuie să li se ofere instrumentele și libertatea necesare pentru a face acest lucru. Mulți dintre directorii executivi intervievați au subliniat importanța implicării angajaților în dezvoltarea strategiei de sustenabilitate și a strategiilor de remunerare asociate, însă puțini au făcut acest lucru.
Lipsa de implicare provine probabil dintr-o abordare prea tehnică a conceperii plăților, care se concentrează mai degrabă pe caracteristicile specifice ale planului de remunerare decât pe contextul în care acesta va fi introdus. În lipsa unei înțelegeri ale modului în care planul și măsurătorile funcționează și cum se leagă ele de strategie, impactul asocierii remunerării la ESG va fi limitat.
Salarizarea este un subiect emoțional și complex, cu puncte de vedere diferite, astfel încât companiile trebuie să fie foarte atente la o astfel de strategie. Ce susțin majoritatea liderilor este că-și doresc ca angajații lor să se implice și să fie responsabilizați să facă ce trebuie.
Multe dintre organizațiile intervievate declară că includerea obiectivelor de sustenabilitate în salarizare a fost simbolică, fiind mai preocupate în primul rând de transmiterea și sublinierea mesajelor critice din partea liderilor. Totuși, sunt lideri care văd stimulentele drept un motor esențial al schimbării culturale, alături de comunicarea clară din partea conducerii, pentru că încurajează anumite acțiuni pe care angajații nu le-ar fi întreprins altfel.
Există o oarecare îngrijorare și în rândul profesioniștilor din domeniul resurselor umane. Ei se tem că asocierea remunerației cu țintele de sustenabilitate ar putea fi percepută ca o “modă” temporară. Totuși, se observă, fără îndoială, o tendință abrupt ascendentă.
Integrarea sustenabilității în salarizare necesită cel puțin o colaborare strânsă între funcțiile de resurse umane și de sustenabilitate, dar și noi competențe în ambele. Reproiectarea remunerării și cascadarea corectă a indicatorilor până la nivel individual, stabilirea modalității de remunerare, a ponderilor și determinarea, în cele din urmă, a nivelului individual de performanță pot reprezenta o provocare. Cert este însă faptul că, pentru ca un astfel de sistem să funcționeze, este nevoie de integrarea lui într-un ansamblu de inițiative care să încurajeze schimbarea.