Lideri din domeniul financiar s-au reunit, în 2 iunie, la Hotel Courtyard by Marriott Cluj-Napoca, la o nouă ediție CFO Conference.
Invitați din companii importante au analizat cele mai eficiente strategii prin care un director financiar poate conduce cu succes organizația, în contextul actual, și care sunt provocările ce apar în tot acest proces.
Nevoia de re- și up-skilling, viitorul muncii și al departamentelor financiare, în contextul inserării inteligenței artificiale în toate procesele de business, au fost alte subiecte de mare importanță, dezbătute la evenimentul organizat de BusinessMark.
Conferința a inclus trei sesiuni de prezentări și două paneluri, moderate de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.
PRIMA SESIUNE
Daniel Șologon, CEO, CEMACON, a vorbit despre călătoria de la rolul de CFO la cel de CEO și ce se schimbă.
„Experiența de peste 14 ani în CEMACON a fost una complexă, iar contribuția mea a fost densă. A însemnat redresarea și performanță financiară, rentabilitate, finanțări. Am trecut și prin achiziții de companii, fabrici noi. Cât timp am condus departamentul financiar, am vrut să-l pun în centrul afacerii și să funcționăm într-un mod în care nu se uită doar la risc, ci care participă la orice proiect, la orice inițiativă, la orice schimbare.
Toate transformările se modelează cu multă implicare din zona financiară. Într-o organizație antreprenorială, lucrurile nu sunt chiar atât de rigid separate. Rolul liderului e să adauge ceva în plus echipei, să motiveze, să susțină inițiative noi, nu să dirijeze activități care se întâmplă și fără el. Când treci de la CFO la CEO, viziunea strategică devine mult mai importantă”.
- Angajatorii din tehnologie și cei din retail vor mări cel mai mult salariile în 2027
- Bunele maniere profesionale au adus împreună aproximativ 130 de participanți la „Codul Bunelor Afaceri”
- Art Safari New Museum are un nou CEO
Inga Țîgai, Partener, CEE Head of Tax & Legal Technology, Consultanță Fiscală, KPMG, a vorbit despre digitalizarea în administrația fiscală după 2025 – cum utilizează companiile și ANAF analiza datelor și AI pentru avantaje comune și transformarea activităților.
„Există în planul ANAF, de multă vreme, o tendință de a digitaliza, și am devenit chiar un exportator în regiune. Vecinii noștri bulgari au luat aproape integral aceste standarde și le-au implementat – din iulie 2025, vor avea live acest proiect SAF-T. Ne dăm seama că, atunci când utilizăm AI, este și o oportunitate, și un risc. Avem o strategie națională în domeniul AI.
Există și o piramidă a riscurilor privind implementarea AI. Frumusețea AI e că nu ai nevoie de cunoștințe de IT, pentru că interfețele sunt prietenoase. Agentul AI este ca un angajat: îi faci fișa postului, îi spui cum să se comporte și, cu cât îi prezinți informațiile mai clar, cu atât mai clare vor fi răspunsurile. Avem nevoie de sute de ore de training ca să schimbăm mentalitatea colegilor în lucrul cu AI-ul. Oportunitățile sunt mult mai mari și, dacă este antrenat corect, în timp rezultatele sunt din ce în ce mai bune și mai rafinate”.
Mitel Spătaru, Tax Partner, Crowe Romania, a vorbit despre resuscitarea impozitului pe construcții – „taxa pe stâlp”.
„Impozitul se plătește în două rate egale, până la 30 iunie, respectiv 31 octombrie sau până în ultima zi inclusiv a celei de-a șasea luni ale anului fiscal modificat, respectiv până în ultima zi inclusiv a celei de-a zecea luni ale anului fiscal modificat.
Cei care își încetează existența în cursul anului declară și plătesc impozitul până la data încheierii perioadei din an în care au existat. Dacă existența se încheie ulterior termenului, se depune declarație rectificativă. Cei nou-înființați declară și plătesc impozitul până la 25 ianuarie inclusiv a anului următor celui în care s-au înființat/ până la data de 25 inclusiv a primei luni ale anului fiscal modificat următor celui în care s-au înființat”.
Adrian Stepan, Senior Manager, BMLaw, a susținut o prezentare cu titlul: „Între teorie şi practică judiciară: cum se pot apăra contribuabilii de aplicarea <taxei pe stâlp> în fața abuzului ANAF”.
„Curtea constată că structura portantă a fost corect încadrată în grupa I <Construcții>, iar alte elemente au fost corect încadrate în grupa echipamentelor tehnologice (panourile fotovoltaice, transformatoarele, invertoarele, sistemul de supraveghere etc.). Structura metalică suport reprezintă un element de construcție, fixat pe sol, prin sistem de prindere tip șurub, iar panourile fotovoltaice și celelalte sunt elemente de instalații electrice care nu pot fi încadrate la punctul I.10 – Alte construcții negăsite în cadrul grupei I.
Existența unei autorizații de construire nu înseamnă că ea cuprinde doar construcții, nu și echipamente și instalații, în acest sens fiind proiectele tehnice separate realizate pe baza autorizației de construire. Referitor la rapoartele de expertiză administrate în cauză, Curtea reține că ambii experți au apreciat în esență că intimata-reclamantă a încadrat corect instalațiile tehnologice menționate”.
Petrina Makakova, Director Financiar, MOL Romania, a vorbit despre rolul funcției financiare în proiectele de transformare și lecțiile învățate.
„Funcția financiară trebuie să fie prezentă peste tot. Finanțele sunt în fiecare tranzacție, în orice proces al business-ului. În trecut, echipa financiară era împărțită între menținerea operațiunilor zilnice și munca pe proiecte. Un alt dezavantaj a fost că nu am putut pregăti corespunzător echipele. Cât despre lecții, a trebuit să moderăm așteptările business-ului și să ne asigurăm că nu suprapunem două proiecte majore.
A doua lecție a proiectului de transformare a fost că funcția financiară se află la sfârșitul fiecărui proces – n-ar trebui să existe niciun proiect de transformare fără participarea noastră activă. Mai mult, ar trebui să ne asigurăm că investim în mai multe resurse; recomand externalizarea resurselor și obținerea de ajutor din exterior. Este important să evaluăm capacitatea și pregătirea echipelor, pentru a gestiona așteptările. E important și să ceri ajutor mai devreme mai degrabă decât mai târziu. Odată ce obții ajutor, este important să fii conștient de acest lucru”.
Alina Andrei, Partener, Cabot Transfer Pricing, a vorbit despre prețurile de transfer in era digitalizării și a prezentat elementele de risc pentru inspecția fiscală, analiza datelor și AI pentru avantaje comune și transformarea activităților.
„La momentul acesta, ANAF pare că este instituția care deține cele mai multe informații despre noi și business-urile noastre, însă ce face cu toate aceste informații? În primul rând, calculează riscul fiscal și, în al doilea rând, face analize predictive. Există un birou care, pe baza informațiilor colectate din toate aceste platforme, identifică asimetriile din economie, estimează nivelul taxelor care vor fi colectate la bugetul de stat și vin cu propuneri pentru creșterea nivelului de taxe colectate.
Are o privire de ansamblu asupra acestor taxe, însă pentru moment nu există o raportare formală cu privire la activitatea acestui birou. Revenind la partea de risc fiscal, la nivelul ANAF există peste 150 de indicatori de risc care pot duce o firmă în situația de a fi verificată”.
Bogdan Clipici, Country Manager, Bolt Business Romania, a vorbit despre mobilitatea în business: de la cost la avantaj competitiv.
„Există o diferență clară între rolul unui contabil și cel al unui CFO, într-o organizație. Ca director financiar, este important să ne orientăm spre direcția strategică. Dacă, în medie, unui angajat îi ia 20 de minute să facă un decont de transport, se pierd multe ore pentru 100 sau 1.000 de angajați, pentru că nu suntem optimizați în zona de mobilitate.
O soluție ar fi o factură unică lunară centralizată, încărcată automat în SPV. Dacă ne uităm mai departe la cum putem gestiona cât mai bine mobilitatea, aceste rapoarte automatizate ajută în special departamentul contabil sau chiar CFO-ul să aibă o vizibilitate maximă, o transparentizare a costurilor cu transportul. Fiecare companie își setează politicile de călătorie, pentru fiecare departament în parte. Asta ne ajută să avem control, predictibilitate”.
A DOUA SESIUNE
Nadia Oanea, Owner, Tax & Training, a oferit o prezentare cu titlul „Tax manager in-house sau externalizat, ce preferă CFO-ul? Cum ținem echipa financiară la curent cu toate modificările fiscale?”.
„Specialistul pe taxe are multe responsabilități; ele sunt date și de complexitatea legislației. Cu siguranță, este prins și cu controale documentare, controale antifraudă, notificări de conformare. Se așteaptă de la specialistul pe taxe să aibă 80 la sută skill-uri de business și 20 la sută skill-uri tehnice.
Pentru ca proiectele pe taxe să aibă succes în organizație, specialistul pe taxe trebuie să vorbească pe limba CFO-ului și să explice, în termeni de cash, care sunt riscurile dacă nu se implementează un anumit proiect. Cum asigurăm funcția fiscală? Alegerea între un specialist in-house și unul externalizat ține de mai mulți factori, între care amprenta fiscală a companiei”.
Grigore Constantinescu, Internal Audit Partner, NOA, a vorbit despre auditul intern ca partener de business al CFO-ului.
„E important să ne conducem business-ul într-un mod sănătos. Este important să cunoaștem business-ul, care sunt riscurile potențiale, controalele existente și cum putem optimiza funcționarea lor. Auditul intern joacă un rol-cheie în acest proces. Raportează direct și către acționarii companiei, întrucât ei sunt, în cele din urmă, beneficiari ai funcției de audit intern.
Când derulăm activitatea de audit intern, trebuie să fim integri, independenți, obiectivi, competenți, și să păstrăm confidențialitatea informațiilor la care avem acces. Ca proces, auditul intern este bazat pe trei etape principale. Prima se referă la o evaluare a riscurilor potențiale și stabilirea unui plan multianual, care ulterior este actualizat cu frecvență anuală sau de câte ori e necesar.
A doua etapă constă în derularea misiunilor, conform planificării multianuale. A treia constă în urmărirea implementării recomandărilor de audit intern, ca să asigure plusul-valoare adus companiei. Auditul intern poate susține CFO-ul prin analiza unor procese-cheie precum strategia și managementul financiar al companiei, monitorizarea și recuperarea creanțelor sau analiza procesului de achiziții.
Marius Maier, Partener, Director General, CMC GRUP RISK ADVISOR, a vorbit despre perspectiva CFO-ului în România și rolul acestuia în a pregăti organizația pentru situații de risc.
„Transferul de risc pe care îl întâlnim prin asigurări nu-i suficient. Avem nevoie și de o abordare proactivă, astfel încât, prin managementul de criză, să ne putem pregăti pentru ce este mai rău. În multe dintre companiile cu care interacționăm, toleranța la risc nu este un lucru foarte clar și cred că fiecare echipă managerială ar trebui să evalueze ce poate face într-o situație de risc.
2024 ne-a arătat că au crescut insolvențele, iar anul 2025 nu a început deloc mai bine. Degeaba gândim, proiectăm soluții, dacă companiile nu și le asumă. Dacă amenințarea nu o putem influența, ne putem reduce vulnerabilitatea la risc, fie prin anumite măsuri, fie prin transfer, fie printr-o asigurare.
Wojtek Wieronski, CFO, PHH Group, unul dintre invitații speciali ai evenimentului, a vorbit despre rolul unui CFO modern și tranziția spre rolul de CVO.
„Aș dori să vorbesc despre rolul CFO-ului – cum îl văd eu, cum și de ce a evoluat către rolul de CVO. Aș vrea să vorbesc și despre managementul schimbării și competențele digitale. Există un deficit uriaș de competențe.
Rolul CFO-ului se schimbă – digitalizarea și tehnologia conduc la transformarea operațiunilor, așa că începem să gestionăm businessul, să vedem oportunitățile de a crea valoare, să facem intervenții planificate pentru a îmbunătăți performanța businessului și să gestionăm costurile și productivitatea capitalului pe baze sustenabile. Ce valoare poate crea un CFO, în general? Trebuie să evidențiem în fața restului consiliului că ce facem este să creăm valoare. Schimbarea implică întotdeauna trei factori importanți: procese, oameni și tehnologie”.
A urmat un panel la care au participat Iulia Sbiera (Pehart Grup), Bogdan Tomșa (Betfair Romania Development), Dalia Buga (ELFWISE) și Adrian-Cătălin Bulboacă (Bulboacă & Asociații SPARL).
Adrian-Cătălin Bulboacă, Managing Partner, Bulboacă şi Asociaţii SPARL, a adus în discuție sursele de finanțare și opțiunile pe care le au la dispoziție liderii financiari.
„Vorbim despre companii care cresc organic sau prin achiziții, care vor să se extindă la nivel național și internațional – e un trend pe care l-am observat în ultimii doi ani sau despre companii în proces de reorganizare sau în pre-insolvență. Există o uriașă discrepanță între rigoarea normei bancare europene și dinamica antreprenorială.
O uriașă discrepanță între rigoarea normei bancare de creditare și încrederea antreprenorului în business-ul său. Când aveți un credit, începeți să analizați refinanțarea lui cu cel puțin opt luni înainte. Departamentele specifice din bănci se mișcă greu. Sunt cel puțin șapte sau opt finanțări, în ultimul an, după același tipic, în industrii diverse, problematica fiind aceeași.
Nu teama de finanțare este problema, nu costul finanțării, ci match-uirea între realitatea economică a unui proiect și ce poate face banca. E falsă ideea că este o chestiune de zile până când ai acces la bani”.
În acest context dinamic, adaptabilitatea este un element definitoriu pentru succesul unei organizații.
Bogdan Tomșa, Director of Finance, Betfair Romania Development: „Creșterea rapidă prin care am trecut ca organizație a adus cu sine numeroase provocări. Local, am integrat o mare parte din dezvoltarea software ce a venit ca parte din achizițiile și fuziunile grupului, iar una dintre provocări a fost aceea de a le integra eficient. Am inițiat un proiect pentru a analiza cultura organizațională, cu scopul de a ne evalua poziția actuală, dar și de a reliefa savoarea locală distinctivă.
Ca departament financiar, ne concentrăm pe optimizarea serviciilor, aducerea de valoare în organizație și rafinarea elementului de business partnering. În egală măsură, explorăm modalități de eficientizare prin utilizarea AI. AI e o zonă în care încă avem cu toții nevoie de educație. Continuăm să investim în oameni și, în contextul expansiunii istorice rapide, investiția în capabilitățile de management este esențială”.
Iulia Sbiera, CFO, Pehart Grup, a precizat: „Din punct de vedere al business-ului, ultimii ani au fost buni, însă am observat recent o scădere a consumului. Dacă mă uit de la 2022 până acum, au fost ani de creștere constantă. Din punct de vedere al organizației, suntem pe o piață cu potențial să crească – potențial de consum organic există mult, însă trebuie să crească și obiceiurile de cumpărare.
Investim permanent nu doar în tehnologie, ci și în procese constante. De un an lucrăm în procese lean, care nu sunt nici ușor de implementat, nici de susținut, după ce sunt implementate. Este o presiune să ne adaptăm cu agilitate, reziliență”.
„O să vorbesc din perspectiva unor clienți pe care îi avem și a provocărilor întâmpinate de ei. Industria producătoare de utilaje, în anul 2024 și, preponderent în 2025, are o scădere destul de pregnantă din cauza contextului politic și economic la nivel internațional.
Mă refer aici la partea de export, care a scăzut vizibil. Și în industria produselor de larg consum vedem scăderi față de aceeași perioadă a anului trecut. Companiile au și provocarea de a avea investiții implementate din 2022, 2023, dar pe care nu le pot fructifica la nivelul previzionat din cauza scăderii consumului.
În sănătate și servicii, unul dintre clienții importanți pe care îi deservim a crescut de la zece puncte de lucru la peste 40, în ultimii trei ani, iar predicția pentru acest an este de 60 de puncte. Vestea mai puțin îmbucurătoare este că 2025 nu arată foarte bine din punct de vedere al vânzării și dezvoltării – companiile se concentrează pe consolidarea poziției de piață”, a punctat Dalia Buga, Founder, ELFWISE.
SESIUNEA A TREIA
Ciprian Păun, Partener, Coordonator, NNDKP Cluj-Napoca, a vorbit despre controalele fiscale în epoca digitalizării și provocările pentru pregătirea apărării clientului.
„În ciuda aparențelor, tot ce înseamnă digitalizare vine cu o provocare externă: cum gestionăm interesele contribuabilului? Într-un an, dincolo de conformarea directă, cât reușește statul să recupereze? Verificarea documentară presupune să controlezi cât mai mulți contribuabili, cât mai rapid, cât mai eficient.
Teoria spune că verificarea documentară se realizează fiindcă este mai ușor pentru contribuabil. Verificarea documentară devine regula, nu mai e excepția. Sistemul nostru nu e corelat. Avem RO e-Factura, RO e-Transport, SPV, Big Data, AI și analiză predictivă în ANAF, avem perspectiva unui sistem de conformare foarte bun și, totuși, autoritățile fiscale nu pot face evaluări. Câteva provocări ale digitalizării în contextul verificării documentare sunt accesul neuniform la tehnologie, respectarea principiilor proporționalității și legalității și necesitatea asigurării protecției datelor cu caracter personal”.
Andreea Florian, Senior Tax Manager, Deloitte Romania, a vorbit despre experiența primului an al reformelor fiscale: impozitul minim global (Pillar Two) și raportarea impozitului pe profit (Public CbC).
„Ce presupune calculul când vine vorba despre impozitul suplimentar național (QDMTT)? Primul pas este identificarea entităților constitutive din România și a datelor financiare – situațiile financiare eligibile. Al doilea este calculul profitului/ pierderii calificat(e), ajustat(e) pentru fiecare entitate constitutivă. Al treilea este calculul impozitelor acoperite, ajustate pentru fiecare entitate constitutivă. Urmează agregarea rezultatelor pentru entitățile constitutive, apoi calculul cotei efective de impozitare și cel pe impozitul suplimentar.
Karel Cermak, CFO Grup, Hecht Motors, invitat special al evenimentului, a vorbit despre provocările în definirea rolului de CFO într-o afacere de familie.
„Afacerile de familie creează valoare pe termen lung, dar funcționează cu dinamici unice. Conformitatea se bazează pe proceduri informale, cu un control strict din partea proprietarilor. Ei au în jurul lor doar oameni de încredere și nu oferă neapărat informații în exterior, pentru că proprietarii nu au încredere în oricine.
Pentru mine, cheia succesului ca CFO este să stabilești standardele cu proprietarii, cu familia – să aflăm dacă se așteaptă la un contabil sau vor un om cu experiență, care poate oferi perspective strategice? Este fundamental să le cultivi încrederea, pentru că nu vor împărtăși informații cu oricine.
Cum construiești acest rol? Trebuie să le câștigi încrederea, trebuie să te asiguri că ai puterea de a face schimbări, să afli cine sunt oamenii cu care trebuie să lucrezi și să clarifici care sunt KPI-urile proprietarilor. Trebuie să faci evaluări de risc, să soliciți disciplină, fără a perturba cultura companiei, și să adaptezi stilul pentru a îmbina aspectele raționale cu punctele sensibile ale familiei.
Când începi ca CFO în acest tip de afacere, trebuie să ai în vedere că rolul e foarte diferit de cel din corporație. Prin urmare, trebuie să faci tranziția de la raportarea reactivă la una proactivă. Trebuie să te implici în planificarea afacerii, în investiții, și să acorzi atenție aspectelor ce țin de managementul riscului. Mai mult, ar trebui să militezi pentru prudența financiară în inițiativele conduse de familie și să promovezi transformarea digitală în departamentul financiar”.
Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel la care au participat Mircea Varga (Perla Harghitei, Apemin Tușnad, Teilor Holding), Ioana-Crina Socaci (Bristol Myers Squibb), Ovidiu Robotin (Qubiz Group) și Bogdan Roman (Vertiv). Directorii financiari joacă un rol-cheie în adoptarea noilor tehnologii, au fost de acord invitații.
Bogdan Roman, Director, Record to Report, Vertiv: „Nu cred că în ultima perioadă s-a schimbat rolul CFO-ului, ci mai degrabă influențele externe asupra rolului. CFO-ul are datoria să încerce lucruri noi, să testeze tehnologii noi, să găsească moduri de a face lucrurile mai eficiente.
Ai vrea ca oamenii să obțină lucruri noi sau să rămână cu aceleași skill-uri? La fel e și cu tool-urile. CFO-ul are un rol important în adoptarea noilor tehnologii, inclusiv AI. În ultimii 2-3 ani, am observat ca necesitate în finance nevoia de a colecta cât mai rapid. Pe partea de analiză financiară, am observat cerința din partea liderilor de business de a avea rapoarte analizate din prisma factorilor externi”.
„Din perspectiva pharma, principala provocare a fost, rămâne și va fi subfinanțarea sistemului de sănătate și faptul că nu avem programe de prevenție. Ajungem târziu la doctor, iar terapiile inovatoare se aprobă aici la 2-3 ani după ce se aprobă la nivel european. Lucrăm cu multe asociații de pacienți, ca să le dăm pacienților șansa să ajungă la diagnostic mai repede. E principala provocare și încercăm să găsim soluții pentru fiecare pacient să beneficieze de acces la terapii mai repede. Avem multe programe ca să accelerăm sistemul de terapii.
Pe partea de AI, compania ne oferă destul de multe tool-uri care vin de la nivel regional. Împreună cu managerii din departamentul comercial, mergem către oameni, le arătăm importanța AI. Este important să știm bine care este confidențialitatea datelor, ca să nu expunem compania”, a spus Ioana-Crina Socaci, Finance Lead, Bristol Myers Squibb.
Ovidiu Robotin, Chief Financial Officer, Qubiz: „2025 este un an cu o mică scădere economică pentru noi, însă suntem optimiști. Provocările de acum ne-au deschis apetitul să încercăm să penetrăm piețe și domenii pe care nu le-am cercetat până acum. Am implementat un sistem contabil internațional, astfel că ne-am dus pe un tool ERP Cloud; am încercat să folosim zona de business intelligence.
Văd un rol destul de mare al AI într-o organizație, pentru că salvează destul de mult timp și ne ajută să furnizăm informații mult mai clare, în timp mult mai scurt. Mulți au așteptări irealiste legat de ce poate face AI în organizația lor. Încercăm să venim către clienți cu o analiză realistă; să transmitem că zona de AI încă are nevoie de explorare. Am încercat să le explicăm funcționalitățile pe care le pot avea prin implementare, dar nu vedem AI ca un game-changer în acest moment”.
„Singurul lucru care a evoluat constant a fost volumul de muncă și complexitatea, pe care a trebuit să le realizăm în aceeași perioadă de timp. Ne-am dat seama că nu putem prelucra acel mare volum de date stocate în cloud și că degeaba le generăm dacă nu le folosim. Pandemia ne-a ajutat să digitalizăm și să facem chestiunile diferit.
Am început să devenim prieteni cu tehnologia, dar AI nu rezolvă toate problemele. Ca să înțelegem AI, avem nevoie de inteligență naturală. Dacă implementăm un ERP, el va lucra 24/24, însă nu uitați că în business există o componentă emoțională, pe care AI nu o poate replica. Din păcate, când s-a accelerat procesul digitalizării, multe companii au cumpărat soluții, fără să știe dacă au utilitate sau nu.
E rolul întregii organizații și a întregului management să identifice zonele în care este nevoie de AI și apoi să identifice unde trebuie să existe soluții de AI”, a completat Mircea Varga, Chairman of the Board, TEILOR Holding, Independent Board Member, Safetech Innovations, Perla Harghitei & Apemin Tușnad.
Evenimentele CFO Conference aduc împreună lideri financiari pentru discuții, schimb de idei și studii de caz. Proiectul va continua în această toamnă în Oradea (22 octombrie) și Timișoara (11 noiembrie).
- Eveniment organizat de BusinessMark
- Parteneri: Crowe România, NOA, Cabot Transfer Pricing, Tax & Training, Elfwise, CMC Grup Risk Advisor, BM Law, Macromex, Bulboacă & Asociații
- Partener de mobilitate: Bolt Business
- Parteneri de tehnologie: 4pay.ro
- Partener de monitorizare: mediaTrust
- Parteneri media: AngajatorulMeu.ro, spotmedia.ro, Arad24.net, Express de Banat, Bănățeanul, Ziarul Clujean, Financial Market, Contzilla, Juridice.ro, 1asig.ro, Curierul Fiscal, Debizz, MATEK, Jurnalul de Afaceri, EventsMax, Transilvania Business, PRwave, Club Economic, România Durabilă, Economistul, BusinessVoice, Spațiulconstruit.ro, BusinessPresss
DESPRE BUSINESSMARK
Din 2013, organizează evenimente business, în principal concept propriu, gândite și planificate de echipa sa, de la idee și concept, până la implementare. Are o abordare all-industries și dedică proiecte unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își dorește să-și pună amprenta în viețile profesionale ale participanților, să producă un impact concret – să creeze contexte pentru schimb de experiență și creare de idei, contexte pentru dezvoltare, pentru a fi inspirat și pentru a găsi partenerii potriviți.