Evenimentul organizat de BusinessMark a adus pe scenă profesioniști care au analizat modul în care strategiile de Talent Acquisition, Employer Branding și Employee Experience se transformă, sub impactul a numeroși factori – de la contextul macroeconomic și geopolitic și până la integrarea inteligenței artificiale la nivelul întregii activități din organizații.
Invitații au subliniat necesitatea ca organizațiile să-și recalibreze strategiile de resurse umane dintr-o perspectivă sistemică și profund umană. Invitații au abordat subiecte precum integrarea sustenabilă a învățării în organizații, rolul esențial al liderilor în modelarea unei culturi capabile să integreze Inteligența Artificială ca amplificator și importanța gestionării performanței la locul de muncă, pentru prevenirea burnout-ului.
Conferința a adus în discuție utilizarea sportului ca laborator de educație și performanță pentru viitorii angajați, necesitatea abordării proactive a siguranței psiho-emoționale și efortul conștient de a crea ecosisteme incluzive. În aceste medii, diversitatea devine o valoare colectivă, transparența elimină frica de necunoscut sau tehnologie, iar leadership-ul își asumă o responsabilitate socială clară și pune oamenii în centrul fiecărei transformări.
Conferința a fost moderată de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, și a inclus două sesiuni de prezentări și trei paneluri.
PRIMA SESIUNE
Mihai Zânt, Fondator Innersis și CareerShift, Executive Coach& Trainer, a vorbit despre contextul în care se întâmplă învățarea și importanța de a o integra în procesul de transformare a organizației.
„Vedem, de multe ori, un autosabotaj, pentru că noi am făcut o serie de training-uri cu organizația, dar au apărut niște lideri noi, care au o nevoie de bază. Nu sunt la nivelul la care am ajuns cu restul organizației. Trebuie să o ia de la început cu înțelegerea, la nivel de management și leadership și, câteodată, acest proces este despre a ne întoarce back tobasics.
Este important că învățarea umană se întâmplă lent – nu o putem accelera. Are nevoie de timp să fie integrată. Avem o mai mare adâncime dacă este socială, dacă se întâmplă alături de oameni și dacă se întâmplă prin experiență, dar și prin reflecție asupra experienței.
Ca să fie sustenabilă, învățarea are nevoie de o provocare: să fie un parcurs greu și un rezultat pozitiv ulterior, să ajungem la un rezultat împreună. Dacă vorbim de om ca unitate a strategiei de learning, trebuie să creăm o hartă legată de unde se află persoana și unde vrea să ajungă. Să putem crea planuri de dezvoltare pentru că, în distanța care s-a creat odată cu mediul hibrid angajații pot conecta mai puțin la relevanța față de rolul real a ce învățăm. Să avem un feedback regulat, să ne uităm la timpul alocat pentru învățare, să fie integrat în job și să vedem relevanța.
Trebuie să facem tranziția de la individ la echipă și să ne ducem spre o claritate a rolului, să avem o disciplină de execuție, eficiență la felul în care se întâmplă lucrurile în echipă, engagement și ownership”.
Andreea Preda, Responsabil Employer Branding și Recrutare, Pirelli Tyres România, a prezentat programele de atragere a viitoarelor generații de angajați în organizație.
„Există un slogan celebru al Pirelli: Power is nothing without control. După toți acești ani petrecuți printre studenți, interni și elevi, aș adăuga ceva: Power is nothing without people, pentru că poți avea cea mai bună tehnologie, cele mai moderne fabrici, cele mai ambițioase strategii, dar fără oameni care să învețe și să crească, nu se întâmplă nimic – nicio inovație, nicio performanță, nicio transformare.
În spatele fiecărei anvelope de Formula 1 produse la Slatina există o poveste umană. În spatele fiecărui specialist există un profesor. În spatele fiecărui lider există un mentor. În spatele fiecărei reușite, există cineva care a ales să investească într-un alt om. Poate că acesta este rolul nostru – nu doar să identificăm talentul, ci să fim parte din povestea lui, cu mult înainte să ajungă la recrutare, fiindcă performanța e ce vede lumea, dar oamenii sunt cei care o fac posibilă”.
Oana Scarlat, director general, EXEC-EDU, a subliniat că nu AI schimbă cultura organizațională, ci liderii organizațiilor.
„Ce diferențiază companiile care implementează schimbarea de companiile în care schimbarea eșuează? 68 la sută dintre români folosesc AI în viața de zi cu zi, potrivit datelor Eurostat. Din această categorie, 44 la sută îl folosesc ca sprijin la job, însă doar 5,2 la sută dintre companii folosesc AI în mod integrat. De unde provine această discrepanță dintre numărul de oameni care folosesc AI și numărul de organizații care au integrat soluții pe bază de AI?
Entuziaștii fără cadru sunt cei care pot deraia adopția AI mai repede decât cei care refuză schimbarea. Acești entuziaști sunt deschiși la nou, au autoritate, de multe ori, pentru că sunt manageri, au energie, au intenții extraordinar de bune, dar ce se întâmplă este că lucrurile pot deraia pentru că nu există un cadru, un sistem care să susțină acest proces. AI amplifică cultura. Dacă vorbim despre o cultură a vitezei, AI va amplifica asta – vom face lucrurile cu și mai multă viteză.
Acolo unde există o cultură a fricii, ce se va întâmpla când implementăm AI? Se va ascunde toată lumea în spatele ecranelor și or să folosească oricum AI; se vorbește mult despre shadow AI, astfel că greșelile vor fi bine ascunse, dar asta se va vedea în rezultate. Într-o cultură a silozurilor, în care toată lumea implementează haotic, lucrurile se vor întâmpla fără să existe o coeziune și o aliniere în echipele manageriale.
Într-o cultură a micro management-ului, managerul va crea și mai multe mecanisme de control, va încerca să verifice fiecare detaliu în echipa pe care o conduce. Este foarte important să ne uităm la zona de cultură și să creăm o cultură constructivă”.
Dana Dobrescu, Manager Corporate and Government Affairs România, Mondelēz International, a vorbit despre strategiile prin care oamenii pot face performanță la locul de muncă fără să ajungă în burnout.
„De cele mai multe ori, oamenii care se epuizează, spun că nu mai pot și ajung în burnout, sunt oamenii care performează, pentru că ei răspund cel mai repede, lucrează cu deadline-uri strânse, își mai iau un proiect suplimentar, lucrează peste timpul alocat la locul de muncă. Sunt oamenii care mai continuă chiar și când spun că nu mai pot.
Problema nu e că schimbăm compania ca să scăpăm de stres, ci că luăm cu noi același sistem de gestiune a performanței sub presiune. Lucrăm la fel și în noua companie în care vom merge. Oamenii care duc tot reprezintă o investiție care duce la performanță, dar care, la un moment dat, se vor transforma în costuri, iar sistemul nostru de performanță sub presiune nu va mai funcționa. Ce facem când sistemul și-a atins limitele și cum putem funcționa altfel? Ne resetăm. O să vă vorbesc despre cum putem ieși din proiecte fără să ne epuizăm, să înțelegem cum să funcționăm astfel încât să ne putem păstra resursele.
Sistemul de performanță pe care ni-l dezvoltăm individual este unul complex. Ne simțim obosiți pentru că schimbăm contextul de multe ori în timpul zilei, fără să ne luăm pauze. Funcționarea sub presiune nu e un context care se întâmplă acum, ci zi de zi, ceea ce ne consumă foarte mult. Dacă ne închipuim că presiunea va dispărea într-o zi, ne înșelăm. Nu vom avea niciodată mai mult timp: meeting-urile vor continua, inbox-ul se va umple. Avem nevoie de un sistem să funcționăm în realitatea curentă, iar prima întrebare pe care trebuie să ne-o punem este: cine are acces prioritar la resursele mele?
Aici vine conceptul de asymmetric edge – ce schimbări facem în modul în care funcționăm, astfel încât să facem schimbări punctuale în zonele în care există constrângeri, și care, cu un efect de domino, să aibă un impact semnificativ în modul în care funcționăm. Trebuie să gândim strategic”.
Virgil Stănescu, președinte executiv, Sports HUB; co-fondator, GO Scholarship România; co-fondator, Rethink Romania; vicepreședinte CEO Clubs Romania, a discutat despre performanța în sport și impactul acestuia asupra formării tinerilor pentru intrarea pe piața muncii.
„Suntem un ONG care se uită la partea din educație prin sport. De multe ori ne uităm la sport de la
Credeți că ce se întâmplă astăzi e ancorat în trecut și că nu va mai fi de folos pentru viitorii angajați? Este trist, pentru că tinerii care trec prin școală astăzi, care au acces la social media, care învață de când sunt mici acest instant gratification, nu mai văd un proces. Cum putem augumenta procesul lor de educație pentru ca ei să devină următorul angajat? Procesul de performanță învățat în sport poate fi transpus și în organizații, iar investițiile financiare enorme pe care organizațiile le fac în angajați sunt acelea pe care sportul le dă copiilor de la vârste fragede, în mod aplicat.
Avem un program pentru copiii cu vârste de 6-13 ani, prin care sunt puși într-un sistem multi-sport. Sportul nu fură timp de la educație, ci multiplică educația. Un sportiv educat este un sportiv mai bun, un elev activ care ajunge mai departe cu educația formală, în sisteme coerente. În România, doi din trei copii nu fac sport în mod organizat. O oră de sport la liceu înseamnă 36 de ore pe an. Nu ducem lipsă de talent, ci de ecosisteme care susțin talentul. Ducem lipsă de acces la specialiști”.
A urmat un panel la care au participat trei reprezentante ale Auchan România: Alina Andrei (Head of Internal Communication & Employer Branding), Olivera Romanciuc (Director Resurse Umane Regional) și Aurelia Florea (Talent Strategist).
Alina Andrei, Head of Internal Communication & Employer Branding, Auchan România: „Cultura organizațională este reprezentată de ce fac managerii în fiecare zi, de ce fac cei care conduc echipe. Brandul de angajator Auchan este construit în jurul a trei piloni. Primul este sensul: oamenii simt că ce fac contează și că își pot pune în valoare pasiunile în activitatea de zi cu zi.
Vorbim și despre autonomia pe care o oferim colegilor noștri. Îi întrebăm constant dacă simt că au libertatea de a acționa și de a lua decizii în rolul lor, iar peste 90 la sută resimt această autonomie în activitatea lor. Un alt pilon este dezvoltarea: posibilitatea de a crește într-o companie ce evoluează constant și creează noi oportunități pentru oameni.
Astăzi, eu fac în Auchan o meserie care acum 20 de ani nici nu exista. Al treilea pilon este cel uman. Într-un context în care vorbim tot mai mult despre AI, este esențial să păstrăm în centrul businessului relațiile umane, empatia și grija autentică față de colegi.
Când am început să construim marca de angajator
Avem un barometru anual de ascultare a angajaților, prin care analizăm constant feedbackul colegilor noștri. Îi întrebăm despre percepția lor legată de dezvoltare, dacă se simt conectați la valorile companiei și cum trăiesc experiența lor în organizație. Suntem preocupați să ascultăm permanent vocea tuturor și să ne asigurăm că și cei care se alătură companiei regăsesc, în realitate, ce le-am promis ca experiență de angajat”.
Olivera Romanciuc, Director Resurse Umane Regional, Auchan România: „În Auchan, succesul colectiv presupune dezvoltare continuă și presupune programe de dezvoltare adaptate tuturor colegilor noștri. Compania își dorește ca oamenii să evolueze și le oferă astfel de oportunități, investește în oameni și asta contribuie mult la engagement, fie că este vorba de aprofundarea expertizei pe o anumită funcție sau evoluarea în carieră sau poate chiar de schimbarea meseriei, procesele noastre de dezvoltare vin să răspundă tuturor acestor nevoi.
Noi folosim în dezvoltare o metodologie care este modernă, este recunoscută, adaptată nevoilor noastre de business și specificului meseriei noastre. Este împărțită în trei mari componente care se succed. Odată este EVA, așa o numim noi, și este evaluarea anuală individuală a tuturor angajaților, moment în care evaluăm performanta, potențialul lor. În al doilea rând este People Review. Este un cadru în care noi ne întâlnim cu echipa de direcțiune, adică N+1 pentru fiecare angajat, împreună cu N+2 și HR, și calibrăm fiecare angajat în 9-Box, validăm talente atunci, când și unde este cazul, astfel încât la finalul acestui proces să avem o imagine completă a capitalului uman din companie. Iar a treia componentă este PDI, adică planul de dezvoltare individualizat pe care îl facem pentru fiecare angajat.
În tot acest cadru, ce facem? Efectiv, avem o întâlnire cu fiecare angajat, îl ascultăm cu privire la dorințele sale de evoluție în companie, fie că e vorba de o evoluție pe verticală sau pe orizontală, fie că este vorba despre dorința de a avea stabilitate și atât. Să dorești stabilitate este perfect în regulă, fiindcă avem nevoie de oameni cu experiență în fiecare departament al companiei. În Auchan avem 50 de meserii, 250 de roluri, așa că pentru fiecare există variante, fiecare își poate găsi direcția de carieră în Auchan”.
Aurelia Mihai, Talent Strategist, Auchan România: „Auchan are o strategie. Orice organizație are niște procese prin care își detectează sau își crește următorii lideri. Strategie înseamnă să ai un design de proces – să faci lucrurile într-un mod conștient, intenționat, să aplici metodologii care funcționează. Al doilea element e legat de echilibrul privind promovarea: avem cam 50 la sută promovați din intern, ceilalți recrutați din extern.
Sunt mai multe forme de echilibru pe care trebuie să le obții – nu doar intern vs. extern, ci și un culture fit vs. cultureadd. Ne dorim să găsim și în extern persoane care se potrivesc cu cultura noastră. Ele trebuie să vină cu elemente precum: încredere față de oameni – să le ofere autonomie, să-i crească; încredere în ele – să încerce lucruri noi, să fie deschise la oportunități, însă căutăm și un cultureadd, uneori. Câteodată, ne uităm la anumite aspecte care să ne provoace și pe noi, în funcție de proiect. De exemplu, să fie mai orientați spre performanță și spre rezultat, poate mai mult decât spre uman; noi suntem foarte orientați spre uman.
Din acest mix, se obține natural un echilibru. Este esențială strategia pentru orice companie care vrea să rămână competitivă și sustenabilă pe termen lung: să aibă această capacitate de a crea talent, leadership, de a crea viitorul. Asta înseamnă să fii mereu în anticipare. Sunt acțiuni sau programe pe care le implementezi acum, dar care sunt cu bătaie lungă”.
A DOUA SESIUNE
Iulia Buciuman, CEO și fondator Valere, Director Noosfera, a vorbit despre valoarea adăugată pe care o aduce departamentul de HR în contextul actual.
„Sunt peste 118.000 de articole făcute din 2006 încoace, în care nu există o corelație pozitivă semnificativă între wellbeing și performanță. Teoria spune că programele de wellbeing pot exista ca un motivator de apartenență dar, când vorbim de creșterea performanței prin aceste programe, studiile spun că există o influență, dar că e foarte mică – de 0.4 la sută. Ce contează în zona de wellbeing când vorbim despre performanță este partea de job design.
Workload-ul, structura organizațională, managerul au un impact mult mai mare. Structurile organizaționale de tip matriceal nu sunt cele mai motivante și aducătoare de wellbeing, pentru că există o mare aliniere, mult control și responsabilitatea e împărțită în multe direcții. E bine întâi să facem transformarea organizației și apoi partea de training. Noi facem chestionare de engagement, pentru că zona de performanță se leagă mult de relația cu managerul. Ideea că a trebuit să ne pregătim pentru patru generații nu-i adevărată – tot timpul au fost la locurile de muncă patru generații.
Nu există niciun studiu care să spună că între generația Z și Baby Boomers există niște diferențe semnificative, altele decât cele legate de experiență. Programele de diversitate trebuie gândite în general, nu clusterizate pe generații. Motivul pentru care atragem greu tineri este că nu avem suficienți tineri candidați. În 2050, un român din trei va avea peste 65 de ani. Așteptați-vă ca, la nivel de organizații, media de vârstă să crească, fiindcă așa arată demografia țării noastre”.
Iulian Pasniciuc, Director, Departamentul de Asistență în Capitalul Uman – Servicii de Imigrare, EY Romania, a prezentat modificările legislației privind lucrătorii străini.
„Avem o legislație nouă în ceea ce privește lucrătorii străini, apărută la finalul lunii aprilie. Ordonanța 32/2026 a apărut pentru că în ultimii ani a crescut mult forța de muncă extracomunitară, din țări non-EU, dar autoritățile au identificat și un număr mare de agenții neautorizate, practici de comisionare a cetățenilor străini, și un număr destul de mare de cetățeni străini care ajungeau pe teritoriul României, dar nu mai aveau un loc de muncă și, pur și simplu, dispăreau din sistem. OUG 32/2026 aduce mai mult control, mai multă transabilitate, dar și mai multe obligații pentru angajatori.
Un prim pas este prin digitalizare, prin introducerea unei platforme digitale – Work in Romania – care, în acest moment, este într-un mod de test. Va fi platforma principală pentru orice nou proces de angajare a lucrătorilor străini. Se diferențiază viza de muncă, tipul de lucrători pe care îi aducem pentru angajare, în D/AM1 și D/AM2. D/AM1 acoperă lucrătorii înalt calificați și alte categorii: sportivii, cei care vin la chemarea autorităților publice și cetățenii care vin din Republica Moldova, Ucraina și Serbia.
D/AM2 a suferit cele mai mari modificări și reprezintă peste 95 la sută din populația vizată, lucrătorii permanenți. Ca principale obligații, trebuie să fiți foarte atenți. Prin această digitalizare, autoritățile vor avea o vizibilitate sporită a procesului, de la ofertare până la angajare”.
Corina Licea (Vienna Insurance Group), Mirela Stere (Macromex), Delia Taloș (Bergenbier S.A.), Ioana Dumitru (SD Worx), Raluca-Florentina Binder (Rețeaua de sănătate Regina Maria) și Cosmin Lengyel(Nagarro) au participat la un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.
Cultura organizațională este foarte importantă nu doar în retenție, dar și în atragerea de noi talente, au fost de acord invitații panelului.
Mirela Stere, HR and Internal Communication Director, Macrome: „Cultura organizațională precedă reputația companiei – este ceva ce se construiește în timp, are un ADN extrem de bine personalizat, în funcție de fiecare companie în parte, și este o creație colectivă a celor ce fac parte din aceeași echipă și sunt mânați de valori comune. Nu am observat o schimbare fundamentală privind atracția candidaților. La noi, este invers: comunicăm în zona de Employer Branding de câțiva ani, dar acum ne caută candidații. Când recrutăm, agilitatea este un must.
Avem în minte întotdeauna persoane la care intuim că pot să ne ajute să creștem sustenabil. Ne uităm la zona de a pune clientul în centrul a tot ce facem. Ne uităm mult la inovație aplicată. Un element extrem de important este colaborarea cross-funcțională. Putem fi extrem de buni în departamentele noastre, să lucrăm în silozuri, dar lucrurile să nu funcționeze mai sus.
Spiritul de echipă este esențial pentru noi. Privim și spre dezvoltarea autentică a angajaților și a echipelor din subordine – să creăm dorința de a te dezvolta, să creăm un spațiu propice pentru cei din echipe să se dezvolte și să-i încurajăm în acest sens”.
Raluca-Florentina Binder, Director Vânzări Corporate, Divizia Abonamente, Rețeaua de sănătate Regina Maria: „Retenția ne costă mai puțin decât recrutarea, iar pentru șase din zece români balanța înclină spre un loc de muncă care, pe lângă salariu, oferă și beneficii extra, între care și servicii de sănătate. Peste 85 la sută dintre angajații din România consideră un pachet medical esențial ca parte din beneficiile pe care ar trebui să le ofere o organizație.
Beneficiile nu creează valoare dacă sunt singure și puse pe hârtie, ci dacă sunt parte din cultură, dacă organizația înțelege că trebuie să creeze acel cadru și mesajul pe care să îl transmită mai departe, încât angajații să înțeleagă cum îi ajută în realitate. După pandemie, nevoia de a ne uita la starea de bine a organizației a crescut. Ce vedem că s-a schimbat este modul în care se adresează aceste nevoi: vedem că sunt tot mai mult adresate proactiv decât reactiv.
Vorbim tot mai mult despre siguranța psiho-emoțională la locul de muncă și este foarte important că am ajuns în punctul în care companiile își doresc să înțeleagă nevoile oamenilor, să avem niște date, să înțelegem care sunt aceste nevoi. Sunt studii care spun că resimțim toți stresul zilnic, însă e important să vedem cum facem ca aceste programe pe care le dezvoltăm să răspundă unor nevoie reale. Pornind de la datele colectate, încercăm să desenăm acțiuni și programe care să vină în sprijinul oamenilor”.
Cosmin Lengyel, Recruitment Coordinator, Nagarro: „Piața a suferit modificări în ultimii 5-10 ani din punct de vedere al recrutării, al cererii de talente, al profilelor căutate. IT-ul este un sector dinamic, mereu apar tehnologii noi și, automat, dintr-un tip de piață candidate driven suntem acum, pe anumite specializări, într-un employer driven market – companiile sunt mai riguroase în procesele de selecție și au și o piață mult mai mare, mai multe candidaturi ca acum cinci sau zece ani, când făceai headhunting.
Pe zona de AI și data engineering, lucrurile sunt mai complicate, fiindcă piețele din Europa de Est au fost mai mult centrate pe rolurile tradiționale – software development, ce era mai căutat atunci, iar acum este o provocare să găsești oameni cu skill-uri potrivite în zona de AI. Încercăm să aducem oameni pentru pozițiile mai nișate și unde e mai greu să găsim oameni cu o expertiză în echipe. Ne dorim ca oamenii care să aibă expertiză și pot face un upskilling mai ușor.
Căutăm oameni deschiși să învețe, să fie adaptabili, flexibili. Din punct de vedere al candidaților, ei încep să se uite mai mult la pachetul global oferit de companie: posibilitatea de a lucra remote, partea de cultură, de învățare și dezvoltare, la oportunități”.
Corina Licea, Group Human Resources Director, Vienna Insurance Group (VIG): „În asigurări, nu avem de-a face doar cu mai puțini candidați tineri și buni, ci vorbim și despre o industrie complexă, reglementată, de care tinerii nu sunt neapărat foarte interesați. Ne bazăm pe faptul că este o industrie frumoasă, care aduce un purpose colegilor. Este cu investiție multă și cu mult efort în spate pentru strategia de Employer Branding. Ne uităm la partea de adaptare la schimbare.
Mergem mult în zona de soft skills, pe zona de agilitate, ce fel de experiență își doresc. Ne interesează mult partea de atitudine și, de multe ori, partea tehnică cade pe planul doi. Este important să ne uităm în perspectivă, iar ce poate să facă un om de HR bine este să anticipeze și să se gândească ce fel de abilități vor fi necesare în companie în 2-3 ani, nu doar acum. Ce poate funcționa bine acum este foarte posibil ca, în viitor, să nu mai funcționeze.
La noi, retenția este o problemă mai mică. Când recrutăm tineri, ne uităm la cum s-ar putea adapta în organizație. Ne uităm la ce îi interesează, ce-i pasionează și cum s-ar putea adapta”.
Un alt subiect abordat în panel a vizat introducerea noilor tehnologii, ce au la bază AI și frica oamenilor de schimbare.
Delia Taloș, Talent Acquisition & Development Manager Romania, Bergenbier S.A.: „În FMCG, provocarea cea mai mare este frica de necunoscut. A doua frică a oamenilor este să nu-și piardă joburile din cauza tehnologiei și AI, iar a treia teamă este să nu devină irelevanți în timp, pentru că AI va prelua o mare parte din task-urile repetitive. De fiecare dată când am implementat un tool, o tehnologie, am întâmpinat aceleași frici din partea oamenilor.
Am descoperit că soluția nu este să mergem mai departe că o să le treacă, ci să creăm un spațiu dedicat în care oamenii să exprime aceste frici. Să înțeleagă de ce le e teamă, să avem un dialog, să le povestim despre cum ne va schimba în bine viețile această tehnologie și AI și, mai ales, despre cum ei se pot uita diferit la ei înșiși și să își caute un nou sens profesional, să descopere cu ce pot contribui ei, cum pot aduce valoare într-un mod diferit de modul în care au făcut-o până acum.
Ce poți face mai bine, folosind AI, pentru ca munca ta să capete mai mult sens? Am descoperit că funcționează dialogul, însă trebuie să recunoaștem asta și să le oferim oamenilor timp și spațiu. Deși am făcut cursuri despre AI în echipe, am observat că rezistența era tot acolo și că dialogul și proiectele ajută cel mai mult pentru a depăși aceste temeri. Le-am dat proiecte să facă anumite task-uri folosind exclusiv soft-uri pe bază de AI”.
Ioana Dumitru, Director Operațional, SD Worx Romania: „Dacă ne uităm la cum a evoluat munca, este o nouă etapă pe care o parcurgem. Am plecat de la meșteșugărit, ne-am dus către mecanizare, am trecut către linii de producție, apoi am trecut de la creion și hârtie către computere. După anii ’90, apariția internetului a făcut conexiunea și legăturile dintre oameni mult mai rapide, astfel că vom marca și noul moment în care ne aflăm acum ca unul important în istoria muncii.
Din perspectivă externă, avem vizibilitate destul de mare asupra pieței. Acum operăm peste 800 de angajatori în România și observăm că în toate organizațiile se vorbește de AI, însă majoritatea nu au programe concrete în care să aplice. Majoritatea cercetează și încearcă să își dea seama cum pot calibra și alinia procesele interne cu AI. Observ o tendință tot mai extinsă de a avea structuri specializate în această direcție, departamente, specialiști, care să gestioneze zona de AI. E clar că este un aspect important și de actualitate în agenda tuturor companiilor. Din perspectivă internă, evident că trecem printr-o adaptare și o înțelegere a acestui fenomen.
Vorbeam despre siguranța psihologică și trebuie să vorbim despre AI nu ca un înlocuitor, ci ca un amplificator în activitatea noastră de zi cu zi. Cu recurență mergem către zonele care aduc mai multă valoare organizațiilor, către comunicare mai bună, mai eficientă, către training-uri, și să ne orientăm timpul economisit către alte direcții. În această perioadă, încercăm să acomodăm colegii cu AI. Toți au obținut licențe specializate pe această zonă, își pot crea agenți, avem programe de training în această direcție, chiar și jocuri, astfel încât să nu facem din AI o sperietoare și să îl face, tot mai ușor de adoptat”.
Ultima parte a conferinței a fost dedicată unui panel moderat de Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, care a adus în discuție ce înseamnă o organizație incluzivă și ce pot face executivii din companii în acest sens.
Luiza Banyai: „Când vorbim despre diversitate, acesta este un mozaic de diferențe vizibile și invizibile, care influențează atitudinile, comportamentele, procesul decizional al oamenilor în interacțiunile cu ei înșiși și cu ceilalți. Incluziunea reprezintă voința, capacitatea și competența noastră de a înțelege, de a aprecia și de a valorifica toate fațetele diversității. Creează un mediu colaborativ în care toți angajații se simt valorizați și își pot atinge potențialul”.
Panelul i-a avut ca invitați pe Anca Fotache (Booking Holdings România), Lavinia Ivas (Clarfon), Miguel Trindade (ManpowerGroup România) și Irina Somodi (Hochland România).
Anca Fotache, Director General, Booking Holdings Romania: „Trebuie să vorbim despre incluziune pentru că face parte din realitatea noastră și pentru că este un lucru atât de important pentru fiecare dintre noi, la nivel personal și la nivelul organizațiilor și societății în care trăim, încât o zi în care ne simțim incluși este o zi bună, iar o zi în care ne simțim excluși nu este chiar atât de bună. Uneori vorbim atât de mult despre lucruri că uităm de unde am pornit.
Incluziunea are mare legătură cu vizibilitatea, ascultarea, importanța, stima de sine, fericirea, cu sensul vieții. Atât de importantă este încât face diferența între bine și rău, între frumos și urât, între cât de bine sau de puțin bine mă simt. Uneori, când oamenii nu se simt vizibili, când cred că nu sunt importanți, când se simt judecați, vor să devină invizibili, astfel încât să nu îi mai judece nimeni.
Când vorbim despre organizații incluzive, vorbim de organizații care își propun în mod intenționat să creeze un mediu de lucru în care fiecare om se simte apreciat, se simte vizibil, simte că are o voce și că, dacă are o opinie diferită de a majorității, nu este judecat.
Rolul leadership-ului este fundamental, pentru că nu este vorba de o singură acțiune pe care trebuie să o facă, ci de un adevărat ecosistem pe care trebuie să îl creeze – de la cum definește misiunea organizației până la cum transpune misiunea în procese și comportamente, începând cu propriul său comportament. O organizație incluzivă nu este o destinație, un punct la care am ajuns, ci un efort constant, pentru că sentimentul de incluziune variază mult de la un om la altul, de la o zi la alta, de la un context la altul”.
Miguel Trindade, Country Manager, ManpowerGroup Romania: „Leadership-ul este un modus operandi și nu e despre persoane. Este esențial ca o companie să seteze valori prin care să creeze, apoi, o cultură în care să includă elemente de incluziune și diversitate. Companiile au o obligație socială către toți stakeholderii, iar asta e o componentă ce provine din ESG – acel S extrem de important.
Din punctul meu de vedere, tot ce înseamnă capacitatea de a scoate tot ce au oamenii mai bun împreună, într-un mediu de echipă, este fundamental pentru oameni și pentru ca ei să se dezvolte cel mai bine. Nu putem lucra singuri; suntem oameni, suntem obișnuiți să lucrăm împreună și trebuie să învățăm să facem asta și la locul de muncă. Locul de muncă nu este un câmp de război, ci un ecosistem în care trebuie să învățăm să lucrăm și să trăim cu toții împreună, cel mai bine.
Dacă leadership-ul nu are atenție la incluziune, Employee Experience va fi prima victimă. Iar într-o perioadă în care nu găsim oameni, e clar care va fi rezultatul. Cum voi putea atrage eu talente dacă se ajunge la un mediu toxic în organizație? Noi ne-am gândit la trei cuvinte-cheie: transparență, ușă deschisă și fără frică, elemente care să pună oamenii împreună”.
Irina Somodi, Organizational Development Manager, Hochland Romania: „Omenia, mai ales când vine vorba de diversitate și incluziune, stă la baza tuturor deciziilor pe care le luăm. O organizație incluzivă este una care își dă timp să se întrebe care sunt comportamentele pe care le recompensăm, dar pe care nu le numim. Liderii care se pot numi incluzivi sunt cei care reușesc să pună discuția asta pe masă și reușesc să ia deciziile în mod consistent.
Un risc principal dacă nu încurajezi diversitatea și incluziunea este pierderea de talent și nu doar la demisii, ci la retragere, la autocenzură, atunci când nu mai ești dispus să dai mai mult decât minimul necesar în echipa din care faci parte. Încerc să fiu alături de oameni, să văd de ce au nevoie și ce așteptări au, atât din perspectivă atitudinală, cât și culturală. Inițiativele care funcționează cel mai bine sunt cele care au pornit de la ei.
Liderii susțin, facilitează, contextele în care lucrurile să se întâmple, însă e important ca ideea să pornească de la angajat, din echipa lui, trăgând anumite semnale de alarmă, chiar și când lucrurile nu se întâmplă așa cum liderii cred că se întâmplă, de fapt. Să fii acolo printre oameni și să vezi care e apăsarea lor este esențial”.
Lavinia Ivas, EMBA, CEO, Clarfon: „Noi ne ocupăm cu testarea audiologică și cu găsirea de soluții optime pentru persoanele care suferă de pierdere de auz. Prin această prismă, înțelegem mai bine ce înseamnă incluziunea și cu ce probleme se confruntă persoanele care au pierdere de auz la locul de muncă sau în societate.
Primul lucru este să fim atenți, iar atenția înseamnă proactivitate. Când ești atent, poți înțelege mai bine cum să setezi cadrul prin care fiecare persoană să aibă oportunități, să se dezvolte, să fie ea însăși la locul de muncă și să își găsească calea într-un mod echilibrat. În momentul în care un om nu se simte văzut, auzit, înțeles, își pierde motivația, ceea ce se vede, mai târziu, în cifre, în performanță. Acesta este riscul strategic pe termen lung. Sunt promotorul unei culturi în care oricine mă poate aborda. Îmi place să iau feedback de la firul ierbii, din teren”.
MAGNETICO este un proiect realizat de BusinessMark. Ediția de la București va fi urmată, în 2026, de evenimente în Cluj-Napoca (17 iunie), Galați-Brăila (8 octombrie), Brașov (15 octombrie), Oradea (22 octombrie), Timișoara (11 noiembrie), Sibiu (noiembrie) și Baia Mare-Satu Mare (noiembrie).
Seria de proiecte MAGNETICO se adresează unei arii largi de profesioniști: directori de Resurse Umane, specialiști în Employer Branding, Talent Acquisition Managers, manageri de comunicare, directori generali și antreprenori interesați de dezvoltarea unor practici de HR sustenabile.
- Partenerii evenimentului: Auchan România, SD Worx România, OLX Locuri de Muncă, Macromex România, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, EY România, Mondelez Internațional, Bergenbier S.A., WizOne HR, EXEC EDU, World Class România, Creasoft.ro
- Parteneri de tehnologie: Startech Team, Enjoee, SCS
- Partener de monitorizare: mediaTrust
- Parteneri media: AngajatorulMeu.ro, Spotmedia.ro, Ziarul Bursa, Portal HR, Revista de HR, PRwave, Digital-Business.ro, Business Voice, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Global HR Manager, Spațiulconstruit.ro, România Durabilă, Economistul, Club Economic, Business Press, Business Age
DESPRE BUSINESSMARK
Din 2013, organizează evenimente business „concept propriu”, cu o abordare „all-industries” dedicată unei arii largi de industrii și domenii profesionale. Își propune să creeze contexte pentru schimbul de experiență, dezvoltare și inspirație, producând un impact concret în viețile profesionale ale participanților.
Dincolo de evenimentele proprii, organizează evenimente construite pentru parteneri, adaptate obiectivelor acestora. Oferă servicii complete de consultanță, suport în crearea și implementarea conceptului, management de eveniment și optimizarea bugetului pentru evenimente B2B.