Animalele de Companie și Coeficientul de Decență

“Spune-mi cu cine te-nsoțești, ca să îți spun cine ești”, zice un vechi și faimos proverb românesc, care funcționează perfect ca descriptor al modalității în care Persoanele funcționează ca ingredient major în definirea și comunicarea identității publice a unei organizații.

Doru Șupeală

Marketer. Communicator. Playmaker.

Persoanele (sau Populația Brandului) reprezintă unul dintre pilonii fundamentali ai mixului de marketing din care se compune Propunerea de Valoare a unui angajator. În categoria Persoanelor includem întreaga populație care definește universul uman al unei organizații, compusă din mai multe segmente majore: toți angajații organizației, foștii angajați, prospecții (adică recruții și potențialii angajați), dar și conducătorii organizației, fie ei proprietari și directori ai acesteia, simpli deținători de acțiuni sau simpli manageri care nu au acțiuni ale firmei.

Noua ta carieră poate începe aici – locuri de muncă în toate domeniile, în toate județele

De fiecare dată când analizează posibilitatea de a se alătura unei companii, în calitate de angajat, omul de rând se uită la universul uman al acelei organizații și evaluează compatibilitatea, cu instrumentele sale simple și pe baza informațiilor parțiale de care dispune. Cu cât este mai mare congruența între comunitatea de profesioniști din acea companie și identitatea sa percepută, cu atât va fi mai mare interesul acestuia de a fi parte a acelei comunități.

Desigur, liderii organizației, fie ei manageri sau prorietari, sunt personalitățile cu cea mai mare vizibilitate publică dintre persoanele care compun populația unei organizații. Iar evaluarea compatibilității cu aceștia o fac nu doar candidații la o poziție în cadrul firmei, ci și actualii angajați, pe măsură ce dobândesc informații suplimentare despre lideri, în urma interacțiunilor curente pe care le au în munca de zi cu zi.

Despre acești conducători va fi vorba în paragrafele următoare, mai precis despre cei care, în loc să își inspire colegii și să ofere un model uman puternic și credibil și să funcționeze ca un magnet pentru resursa umană de bună calitate, fac exact contrariul.

Cine sunt Animalele de Companie și cât de periculoase sunt?

Mi-a fost dat să întâlnesc, de-a lungul carierei mele, o sumedenie de indivizi dintr-o specie deosebită, care pare foarte rară, dar de fapt este extrem de răspândită. Sunt indivizi aflați în poziții de management în cadrul organizațiilor, care au putere, autoritate, influență și iau zi de zi decizii legate de oamenii și activitatea organizației, dar care nu dovedesc nimic din ceea ce înseamnă atributele, capacitățile și postura unui lider.

Sunt în general specimene care au ajuns în poziții de manager doar datorită vechimii în cadrul firmelor și slugărniciei cu care au câștigat, în timp, bunăvoința și încrederea șefilor. Vidul intelectual, banalitatea și sărăcia propriilor idei, lipsa crasă de creativitate, frica de complexitate, teama de a aborda și asuma riscuri, fuga de responsabilitatea individuală, lașitatea jenantă, mediocritatea, indiferența crasă față de performanță și delăsarea cu care abordează învățarea continuă sunt câteva dintre caracteristicile acestor pușlamale.

Am denumit aceste exemplare ”animale de companie”.

Sunt animale, fiindcă au un extraordinar instinct de conservare, atacă extrem de feroce și decisiv orice altă entitate care le pune statutul la îndoială și poziția în aparent pericol, cad mereu în picioare și supraviețuiesc oricăror situații dificile. Și sunt ”de companie” fiindcă sunt în general de 10-15 ani în aceeași companie, unde ocupă un scaun cald și de unde nu vor avea nicicând de gând să plece spre alt loc, deoarece valoarea lor reală din piața muncii este aproape egală cu zero.

Trăiesc privind mereu atent în susul organizației, spre fundurile superiorilor, pe care le sărută ritmic, egal, cu devotament și încredere, oricât de multă silă le-ar produce acest obicei mocirlos, dar sănătos. Lingușirea scârboasă, confirmările prea-plecate și elogiile luxuriante sunt singurele lucruri pe care le au de spus către cei de sus. Discursul lor slugarnic este mereu plin de epitete, metafore și comparații pline de efuziune, transformând fiecare pârț al șefilor direcți în clipe de genialitate și inspirație de anvergură planetară.

Atunci când se eliberează un scaun în ierarhie, animalele de companie se orientează care este cel mai scurt traseu spre acea poziție, au grijă să nu existe o competiție reală pentru acea sinecură și se așează cu tupeu, prefăcându-se că fotoliul respectiv era ceva ce li se cuvenea de mult, mai ales că tapițeria se asortează cu culoarea pantalonilor îmbrăcați în ziua respectivă.

Nu se uită niciodată cu atenție și empatie la oamenii din jurul lor, nu au nimic de oferit, nici un exemplu personal de arătat, nu prea excelează în plan profesional și nici nu au chef să împărtășească ideile, experiențele și planurile lor cu alții. Nu îi interesează defel ca lângă ei să crească noi talente. Ce, sunt nebuni să își creeze concurență în propria ogradă? Nimic sănătos nu crește pe sub și pe lângă oamenii ăștia, în afară de buruienile propriei mentalități de funcționar îmbătrânit în rele.

Vor lângă ei (mai precis SUB ei) doar executanți, slugi fără personalitate, indivizi ascultători, deloc curioși și ambițioși, figuri triste, slabe și tremurânde, lipsite de consistență și curaj. Cu cât mai mare este slugărnicia și cârpoșenia cu care animalele de companie se târăsc lustruind papucii superiorilor lor ierarhici, cu atât mai mare le este nevoia de a avea, la rândul lor, slugi preaplecate și lingăi credincioși. Patrulează frecvent cu nasul pe sus prin birouri, cu o privire rece, impersonală și fără direcție precisă, doar pentru a număra semnalele de subordonare și a număra capetele plecate în semn de supunere necondiționată ale celor care nu au curajul de a îi privi în ochi ca egali.

Tocmai de aceea, profesioniștii de calitate nu au viață lungă în preajma lor. Absolutismul deșănțat și loteria bunului plac nu vor reprezenta vreodată elemente de motivație pentru oamenii cu coloană vertebrală, care și-au construit cariera prin efort, respect și ecență. Neavând nicio șansă de a progresa profesional și în carieră, oamenii educați, inteligenți și interesați de progres iau drumul altor organizații, unde pot crește și au de la cine învăța ceva nou și bun.

Animalele de companie conduc mereu cu pumnul strâns și dinții scrâșniți, sunt agresive, urlă și amenință de câte ori se simt confortabil, mint, înșeală, amăgesc și creează războaie false între subalterni, fiindcă știu că diviziunea, disensiunea și delațiunea sunt mamele bune ale controlului dictatorial. Folosesc mereu un sistem strict personal de raționament și evaluare, subiectiv, incoerent și elastic, bun ca să îi scoată mereu din orice situație dificilă și să le asigure un control psihic asupra celorlalți, bazat pe abuz și bunul lor plac.

Cum apare în jurul lor un om mai strălucit, care are idei, care propune noi căi de dezvoltare, care cucerește atenția, emoțiile și sprijinul colegilor prin creativitate și generozitate, cum îl decapitează scurt, rapid, chirurgical, fără prea multe menajamente și ezitări. Cei care le deranjează confortul mediocrității și putoarea jemanfișismului trebuie eliminați înainte de a căpăta aripi și tracțiune. Le organizează rapid niște evaluări improvizate la care participă cu entuziasm și ceilalți mediocri din rețeaua nesimțirii, descoperă că revoluționarii au defecte ascunse, le închid gura urgent cu tot soiul de aberații procedurale inventate peste noapte și le arată frumușel ușa.

În situații delicate, solidaritatea animalelor de companie este incredibilă. Au învățat, în anii de când supraviețuiesc în această complicitate a mediocrității și imposturii, să se susțină reciproc, să își facă unii altora evaluări elogioase, să se considere unii pe ceilalți super-performeri, să își asume personal rezultatele bune ale muncii celor de sub ei, să transforme micile nimicuri ale eforturilor lor de dominație, manipulare și control în mărețe realizări epocale și să își acorde reciproc titluri și distincții lipsite de substanță.

Se adună în ”echipe de leadership” construite după chipul și nenorocirea lor și stabilesc standarde de performanță atât de ciudate și subiective, încât nimeni nu reușește vreodată să obțină punctaj maxim, decât atunci când le devine sclav necondiționat și lingău personal, bun de trimis la chioșc după țigări la orice oră și pe orice vreme.

Când organizează câte o execuție sumară menită a curăța zona de intrușii care le zdruncină eternitatea imposturii, șușotesc rapid pe la colțuri și improvizează echipe de călăi care nu au nicio legătură cu subiectul discuției, dar înfig fără ezitări cuțitele necesare în spatele victimei. Unii dintre ei, care mai au urme de bun simț și se rușinează de absurdul unor astfel de situații, se dau bolnavi, răniți sau ocupați și fac cumva să nu participe la decapitări. Astfel, lașitatea pare un atribut pozitiv și util, respectivii rămân la fel de netrebnici, dar nu se simt vinovați fiind direct implicați în acele mârșăvii medievale.

Atunci când situația afacerii este delicată și rezultatele nu sunt deloc cele prognozate, complicitatea mediocrilor funcționează extrem de eficient. Vorbesc la unison despre cum negrul are numeroase pete albe, despre cât de luminoasă este bezna din capul lor, despre cum jegul de sub unghie are, privit dintr-un anumit unghi, nuanțe de roz, despre cât de interesant și original este ca bilanțul performanțelor să fie unul căcăniu (”nu obține orișicine așa culoare rară, colega!”) și despre ce eforturi epocale și nemaivăzute au depus ei pentru a obține acest onorabil eșec. ”Da, ne prăbușim, dar uite ce peisaj frumos se zărește de aici, din prăpastie!”, aceasta este mantra discursului lor comun. Se adună într-un efort de grup, fac mult zgomot ca să acopere urletele de durere ale organizației și, cu un hei-rup decisiv, înghesuie gunoiul sub mult prea generosul covor al operațiunilor companiei.

Șefa. Un animal de companie tipic.

Mi-a povestit un prieten bun despre o persoană care, pentru a demonstra că are postură și anvergură de lider, se dădea pe sine drept exemplu: ”acum zece ani mi-am spus că eu o să conduc această firmă, am avut eu așa o viziune și uite, azi acest lucru se întâmplă!”. Nu a avut vreodată vreun plan genial de management sau o viziune de leadership, nu a fost în stare să articuleze clar un proiect la care oamenii să adere cu entuziasm, era îngrozită de ideile noi și de abordările creative.

Nu reprezenta pentru nimeni vreun model profesional fiindcă s-a făcut repede șefă și nu a demonstrat nimic în meseria ei, nu a fost niciodată un model, o sursă de inspirație sau un ajutor pentru colegi. Iar despre succesul din viața personală nu putea fi vorba, fiindcă ajunsese la 40 de ani fără a fi capabilă să întemeieze o familie, lucru care o făcea să fie și extrem de intolerantă cu cei care acordau prioritate căminului, în dauna orelor suplimentare petrecute la serviciu.

A ajuns manager general fiindcă a fost cea mai insistentă și mai credincioasă slugă a șefilor aflați la depărtare în occident, și a căror singură grijă era ca cineva cu mână de fier să stoarcă maxim de valoare și profit de pe spatele sclavilor lor ieftini din estul Europei. ”Ei ne dau banii, ei ne plătesc salariile, deci ei sunt stăpânii noștri. Ne convine sau nu, de ei ascultăm!”, cam asta era singura ei viziune de management. Mici gesturi tandre sau scurte aventuri romantice cu unii dintre șefii de la centru i-au securizat poziția în fruntea listei cu slugile extrem de ascultătoare demne de a conduce afacerea din Est.

Se pregătea mereu terifiată pentru ședințele cu superiorii ierarhici cu câte o săptămână înainte, învățând fraze pe de rost, cosmetizând datele prezentate, rugându-se pentru noroc și inspirație la moaște, divinități ale imposturii și orice alt element din ezoterica tipic corporatistă și cerându-le slugilor personale să îi țină pumnii ca să nu se bâlbâie. Își domina colegii și subalternii prin secretomanie, toate datele primite de mai sus erau bine ascunse, deformate și secretizate și livrate convenabil unor oameni bine aleși, doar în doze bine controlate, care să îi asigure puterea imaginii de ansamblu și un avantaj competitiv.

Ca să arate mereu bine în fața stăpânilor, modifica fără jenă rezultatele evaluărilor primite de la colegi, arăta doar lucrurile lăudabile, cosmetiza cifrele legate de performanțele de business, ”corecta” prin presiune și amenințări datele neconvenabile și făcea publice doar informațiile parțiale care nu îi creau dezavantaje. Punea mereu o presiune incredibilă pe cei din jur, conștientă fiind că exagerându-și absurd cerințele îi va pune în situația în care să îi accepte dominarea fiindcă tot ea, stăpâna generoasă, le ierta apoi ”eșecurile”.

Și-a securizat poziția de dictator absolut asigurându-și serviciile de killer ale șefei de la Resurse Umane. L-a numit ca manager de departament pe soțul acesteia, un personaj plat și fără personalitate, asigurându-i astfel familiei aliate un venit lunar consistent și a obținut în schimb un sistem de informații și control al întregii organizații care elimina eficient indezirabilii prin evaluări semestriale deformate, În plus, cenzura eficient toate studiile de satisfacție și feedbackul din organizație, făcând să ajungă la stăpânire doar informațiile convenabile și rezultatele favorabile.

Atunci când și-a mutat biroul dintr-o zonă a clădirii în alta, patru dintre slugile personale i-au transportat grijuliu obiectele și s-au chinuit îngrozite să îi amenajeze noul spațiu cât mai feng-shui, în vreme ce aceia de lângă care plecase au organizat o petrecere și au băut până dimineață, ca să își sărbătorească eliberarea și să își înece frustrările.

Efectul Dunning-Kruger asupra culturii organizațiilor

Cunoaștem cu toții, din păcate, multe astfel de cazuri de nulități prețioase, de impostori și infractori care confiscă puterea din organizații, se pretind lideri democratici, dar de fapt conduc în cel mai stalinist stil cu putință, folosind nu doar metodele fostei Securități, ci și stilul propagandistic al Epocii de Aur. Sunt gata să ne demonstreze că trăim decenii de împliniri mărețe doar datorită lor, deși toată lumea din organizație vede că împăratul este gol și penibil. Sunt pregătiți să fabrice din cifre închipuite și mărturii slugărnicite o realitate paralelă, o ficțiune absurdă pe care o prezintă generos ca rezultat al geniului lor de conducători pricepuți.

Camarazi ai imposturii și nesimțirii, ei sunt cele mai expresive exemple ale suferințelor pricinuite de efectul Dunning-Kruger. Mult prea ocupați cu gestionarea puterii excesive pe care și-au atribuit-o și cu lingușirea slugarnică a șefilor, nu mai au nici timp, nici energie și nici chef pentru a studia, a învăța și a se dezvolta personal. Rar citesc câte o carte și merg la evenimente, cursuri sau dezbateri doar ca să se cațere pe scenă, să etaleze toalete scumpe și coafuri sofisticate, dar să spună nimicuri și propagandă găunoasă. Nu înțeleg nici complexitatea și nici dinamica de azi din afaceri și tehnologie, dar au certitudinea că au învățat destule în liceu și facultate, ca să conducă o firmă cu mână de fier.

Au sentimentul și convingerea că, dacă ei se află în pozițiile de conducere, atunci cu siguranță știu ei cel mai bine ce este de făcut și sunt întotdeauna cei mai inteligenți și competenți din încăpere. Pentru ei, poziția ierarhică ține loc de educație, evoluție și cultură generală.

Știu cazul unui manager general care, deși avea un buget generos la dispoziție, a refuzat să aloce burse parțiale pentru angajații care își doreau să urmeze un program MBA, doar pentru că el era conștient că nu e în stare să parcurgă acel program. Se gândea, desigur, că ar fi penibil ca în firmă să fie oameni cu MBA, conduși de o persoană care a terminat abia un program universitar de licență, și ăla cu rezultate mediocre. Așa că, fără jenă și fără vreo dezbatere pe subiect, a blocat accesul la educație al celor capabili și dispuși să facă acel lucru. ”Firma a mers bine și fără oameni cu MBA”, a explicat doct.

Lăcomia este, în general, valoarea lor supremă. Și, de multe ori, unica. Trăiesc pentru salariile de neam prost pe care și le acordă și și le măresc de câte ori au ocazia, dar și pentru bonusurile anuale din care, dacă se gospodăresc binișor, își cumpără câte un apartament în fiecare an. Nu îi deranjează absolut deloc că au zeci de angajați, în general studenți, pe care îi plătesc lunar cu sume care abia acoperă o chirie decentă, în vreme ce ei saltă lunar sume de 20 și chiar 30 de ori mai mari, din care nu uită să cumpere periodic cadouri scumpe stăpânilor care îi țin în funcție.

Lideri de mucava, obsedați de putere și foarte pasionați de cultul propriei personalități, speculanți de rezultate ale altora și de oportunități picate din noroc sau furate fără jenă de la alții, îndrăgostiți de aplauzele primite pentru nimicuri și terifiați de competiția reală cu oamenii mult mai educați și pregătiți decât ei, acești trepăduși de corporație sunt mulți, bine lipiți, mereu atenți și întotdeauna înarmați, pregătiți să distrugă de la rădăcină sămânța oricărei adevărate evoluții și orice inițiativă care poate aduce progres cu prețul contrazicerii sau răsturnării falsei lor scări de valori.

Organizațiile pe care le controlează acești indivizi suferă hemoragii de talente de mare amploare, iar primii care pleacă din astfel de medii toxice și respingătoare sunt angajații creativi, pasionați, curioși, entuziaști, interesați de inovație progres, cunoaștere și dezvoltare. În contextul economiei cunoașterii, în care creativitatea și inovația sunt adevăratele creatoare de valoare pe termen lung, aceste pierderi de capital uman sunt catastrofale și pot fi interpretate direct ca sabotaj la adresa organizației, făptuit de decidenți incapabili dar fuduli. În ciuda acestor daune evidente, ”animalele de companie” reușesc să acopere parțial pierderile de inteligență, aruncând cu sume imense de bani în piața muncii, pentru a înlocui rapid abilitățile și capabilitățile pe care le pierd din cauza propriei imposturi și neputințe.

Despre Decență și schimbarea paradigmei în management

Cum putem face să eliberăm organizațiile de dictatura mediocrității și să dăm șansa companiilor de a își construi serios și sănătos brandul de angajator? Este o muncă uriașă și nu cred că există o soluție universală pentru aceasta. Fiecare companie trebuie să se străduiască să își creeze anticorpii și instrumentele de măsură care să semnalizeze din timp apariția simptomelor și răspândirea epidemiilor aduse de animalele de companie. Una dintre soluții ar fi ca organizațiile să măsoare constant, credibil și obiectiv ceea ce domnul Bill Boulding, decanul prestigioasei Școli de Business Fuqua de la Universitatea Duke, numește DQ. Decency Quotient. Coeficient de Decență.

Ne sunt familiare deja concepte precum IQ și EQ, coeficientul de inteligență și mai recentul coeficient de inteligență emoțională. Multe dintre organizații obișnuiesc să măsoare, măcar la angajare, coeficientul de inteligență al candidaților, măcar pentru cei care țintesc poziții de decizie. În cazul inteligenței emoționale, instrumentele de măsură nu sunt încă foarte bine dezvoltate și reglate, însă nici interesul organizațiilor nu pare a fi unul major în a cerceta, descoperi și corecta situațiile în care liderii formali ai companiilor nu se dovedesc suficient de empatici și capabili să construiască relații de colaborare bazate pe înțelegere, încredere, comunicare deschisă, înțelepciune și generozitate.

Puține companii, din păcate, fac aceste măsurători în mod constant, coerent, periodic și mai ales obiectiv. Insist pe caracterul obligatoriu obiectiv, fiindcă am văzut numeroase situații în care multe dintre procesele de evaluare sunt derulate de oameni din interiorul organizațiilor, în general din departamentele HR, iar rezultatele sunt manipulate, interpretate și folosite apoi într-o manieră absolut dubioasă, imorală și inutilă, de către unele ”animale de companie” care au autoritatea ierarhică și alte priorități decât stabilirea sănătoasă și corectă a valorii indivizilor în cadrul organizațiilor.

Să ne întoarcem la Bill Boulding. El afirmă cu convingere că integritatea este cel mai important atribut al liderilor de organizații din zilele noastre, fiindcă ei joacă extrem de importantul rol al figurii publice care întruchipează identitatea organizațiilor pe care le conduc. Așa cum e capul, așa e și restul organismului, cred acum oamenii, astfel încât valorile și misiunea fiecărei companii trebuie să fie corect și clar ilustrate public de către conducători.

Neutralitatea și discreția conducătorilor de afaceri nu mai reprezintă o rețetă de succes și nu prea mai sunt posibile, fiindcă temele majore ale umanității și puterea fabuloasă a nevoilor medii de comunicare și a rețelelor sociale obligă toate organizațiile să se poziționeze și să comunice clar care le sunt punctele de vedere în temele majore ale actualității. Inclusiv din interiorul organizațiilor apar astfel de întrebări și cereri ale angajaților, care vor să știe pentru ce fel de angajatori lucrează și ce fac aceștia, în afară de operațiunile curente, ca să răspundă marilor probleme ale omenirii sau ale comunităților mai mici în care activează.

De aceea, pornind de la nevoia de integritate, Boulding a construit coeficientul de decență, care cere conducătorilor nu doar să manifeste empatie față de colegii și angajații lor, ci și să își asume responsabilitatea și grija față de aceștia, păstrând afacerea în parametri de performanță și etică în același timp. Aceasta presupune ca liderul să fie un individ moral, cu o etică impecabilă, să fie mereu un exemplu, să facă mereu lucrurile corect, să pună valorile comune la baza oricărui obiectiv și proiect, să se asigure că toți membrii echipei sunt respectați și apreciați și că organizația nu face doar profit, ci are și un impact consistent în îmbunătățirea vieților tuturor, fie ei angajați, clienți, parteneri sau martori neutri.

„Coeficientul de Decență trebuie să se calculeze de la vârful organizației. Este esențial ca liderii și managerii să modeleze acest tip de comportament, acum mai mult ca niciodată. Lumea arată azi ca un loc urât pentru mulți oameni. Este imposibil ca angajații să își lase credințele și sentimentele la ușă, când vin la serviciu și liderii ar fi naivi să le ceară acest lucru. Liderii cu DQ vor ști cum să canalizeze energiile și impulsurile care vin din afara companiei pentru a alimenta sentimentele și valorile comune membrilor organizației. Angajații vor simți că liderul are întotdeauna cele mai bune intenții. Oamenii vor să lucreze pentru oameni decenți și vor oferi toată energia, priceperea și sprijinul lor pentru liderii care dovedesc integritate și decență. Decența este o obligație morală, dar poate fi, de asemenea, o strategie câștigătoare în afaceri”, scrie Bill Boulding.

”Dacă afacerile vor acorda mai mulă importanță decenței, aceasta poate fi forța vindecătoare de care lumea de azi are atâta nevoie. Ea poate să reconstruiască încrederea pe care corporațiile și-au pierdut-o în fața angajaților și clienților. Poate fi modelul care aduce împreună oameni foarte diferiți, care au un scop comun. Poate ajuta la rezolvarea problemelor cele mai dificile din lume, prin unirea oamenilor pentru a găsi soluții. Dar pentru ca decența să câștige, DQ trebuie recunoscut ca o calitate esențială în leadership. Coeficientul de inteligență și inteligența emoțională sunt vitale, dar decența este cea care asigură că IQ și EQ sunt utilizate pentru a servi umanitatea, nu pentru a o distruge”, adaugă Boulding.

Cum identificăm liderii adevărați și valoroși?

Sunt foarte des distribuite pe rețelele sociale două meme cu clișee din folclorul modern al angajaților. Una spune că, atunci când pleacă de la un angajator, oamenii de fapt nu își abandonează serviciul, ci pe șeful rău care i-a făcut viața amară. A doua interpretare vede cauza plecării în ”cultura toxică” a organizației. Ambele interpretări sunt corecte, dacă  înțelegem că acea cultură toxică are ca origine tot oamenii nepotriviți, cu principiile lor dubioase și apucăturile lor discutabile.

Organizațiile cu branduri de angajator puternice au întotdeauna în fruntea lor lideri extraordinari, puternici și convingători, adevărate surse de inspirație și modele umane. Cum arată acești lideri? Cinci sunt dimensiunile la care ar trebui să ne uităm, atunci când evaluăm un lider: abilitățile (în mod special empatie, compasiune, curiozitate, viziune, determinare, reziliență în sens de elasticitate și capacitate de comunicare), principiile (credințe profund umane și dimensiuni etice pe care le și ilustrează în tot ce face), super-puterile (adică abilități, cunoștințe și tehnici profesionale la care excelează), reputația (lucrurile prin care este re-cunoscut de numeroși oameni) și moștenirea (ceea ce construiește solid, pentru a lăsa în urma sa).

Măsurând și evaluând corect și obiectiv performanța managerilor pe aceste cinci dimensiuni sau calculând corect coeficientul de decență al fiecăruia dintre liderii lor, organizațiile ar putea identifica rapid unde au de lucrat spre a își îmbunătăți atractivitatea și reputația și a atrage cei mai valoroși oameni disponibili. Ține doar de bunăvoința și înțelepciunea proprietarilor și conducătorilor de companii să facă acest lucru în mod onest și coerent.

Foarte clar este un singur lucru: organizațiile care vor face primele acest lucru își vor construi un avantaj competitiv durabil și extrem de valoros, câștigând astfel bătălia tot mai dură care se poartă pentru capitalul cel mai prețios: oamenii buni.

Articolul anterior

L&D Survey 2019: TOP 3 traineri, coachi și companii furnizoare de training din România

Articolul următor

Cel mai dorit job pe BestJobs, în octombrie: director de fabrică, cu salariu de peste 6.000 euro

Articole din aceeași categorie
Total
1
Share