Din acest trimestru, dezvoltatorul de servicii software Fortech trece la o nouă abordare de management al performanței. Prin iGrow, compania cu rădăcini în Cluj-Napoca face un pas înainte, de la măsurarea doar a rezultatelor și a cunoștințelor actuale ale echipei la o abordare mai integrată, care recunoaște strategia, efortul, concentrarea, perseverența și progresul pus în aplicare pentru a atinge obiectivele individuale și ale companiei.
Noua abordare consolidează angajamentul Fortech de a construi o cultură orientată spre performanță, care să sprijine și să energizeze echipa sa de profesioniști în domeniul dezvoltării software. Nicoleta Colopelnic (Talent & Training Manager) și Ioan Domșa (Unit Manager), doi dintre “părinții” iGrow, dezvăluie câteva dintre ideile ce au stat la baza noului proces de management al performanței de la Fortech și vorbesc despre felul în care funcționează acesta, despre avantajele pe care le aduce în companie, pentru management și pentru angajați, dar și despre modul în care tot acest proces se reflectă în relația cu clienții companiei.
AngajatorulMeu.ro: Ce a stat la baza noului proces de management al performanței de la Fortech, cât timp a durat să-l dezvoltați și care au fost pașii pentru implementarea sa?
NICOLETA COLOPELNIC: Totul a început în 2019, când ne-am propus să ne uităm la procesul de management al performanței pe care îl aveam în organizație, să facem o analiză, să primim un feedback mai consistent de la mai multe roluri implicate în proces și, eventual, să venim cu mici îmbunătățiri. Aceasta a fost ideea cu care am pornit în această aventură. Am colectat feedback, am început să discutăm și cu unii manageri din organizație, ca să aflăm în ce măsură răspunde nevoilor procesul de la acea vreme și ce ar mai fi de acoperit.
Pe măsură ce făceam această analiză, ne-am dat seama că poate ar fi nevoie de puțin mai mult decât ne-am propus noi inițial, iar concluzia a fost că ar fi mai bine să privim sistemul în întregul lui. Am apelat și la o echipă de consultanți, care ne puteau oferi o mână de ajutor. Cu Stand for Development, o firmă de training și consultanță pe zona de HR, am mai colaborat, în trecut, pentru un program destinat managerilor și liderilor din organizație. Împreună, am ajuns să punem pe hârtie ceea ce acum se numește iGrow.
Noul nostru proces de management al performanței înseamnă, de fapt, și o abordare nouă. Ne-am dat seama că este important să trasăm și o serie de principii, să răspundem la un “de ce?” din spatele procesului: de ce ne ajută procesul acesta, de ce avem nevoie de el și de ce avem nevoie de el așa?
Printre conceptele pe care le-am integrat, merită menționată partea de objectives & key results – un sistem de setare de obiective, dar și de monitorizare a lor. Un alt concept-cheie a fost partea de growth mindset și ne-am gândit cum putem noi să promovăm în organizație un growth mindset vs. un fixed mindset. Acestea sunt conceptele teoretice pe care le-am avut în vedere în momentul respectiv. După ce am pus pe hârtie acest model, ne-am dus către echipa de leadership – cei patru vicepreședinți din compania noastră, care conduc câte un un departament de delivery – le-am propus abordarea și, în urma discuției cu ei, am ajuns la concluzia că următorul pas ar trebui să fie un proiect-pilot, prin care să testăm întregul proces.
Câți oameni ați implicat în proiectul-pilot?
N.C.: 24 de persoane – două grupe de oameni cu rol de People Manager, Team Leader sau Unit Manager. Tot în faza aceasta, derulată tot în 2019, fiecare dintre ei a aplicat conceptul pe câte doi oameni din echipa sa. Am mers cu trei departamente, fiindcă am vrut să avem o oarecare diversitate. Inclusiv o parte din echipa de HR a fost parte a proiectului-pilot – l-am “testat” și pe noi, ca să aflăm dacă într-adevăr ne ajută așa cum cum ne imaginam.
La început de 2020, aveam deja niște concluzii, un feedback, și eram pregătiți să mergem înapoi către echipa de lideri. Concluzia a fost că vrem să mergem mai departe, doar că a venit pandemia peste noi. În februarie, eram pregătiți să începem implementarea noului proces, apoi a venit luna martie și lista de priorități s-a schimbat.
iGrow este un proces în continuă evoluție sau se poate spune că acesta este produsul final și cu el “defilați”?
N.C.: Un proces de management al performanței este work in progress. Nu cred că putem să zicem: “OK, asta este versiunea finală, aici ne oprim”. Tot timpul încercăm să fim cât mai aproape de oamenii care folosesc acest proces de management al performanței, să vedem feedback-ul lor și să-l integrăm din mers. Nu avem în plan să facem o schimbare radicală în următorul an sau doi. Îl vedem ca pe un proces care să funcționeze o perioadă mai lungă și căruia să-i aducem îmbunătățiri care să nu-i afecteze principiile de bază. Partea de îmbunătățiri constante, cu siguranță, va merge în continuare.
La nivel practic, procesul de management al performanței se aplică pentru toți angajații, fiindcă toți au – sau ar trebui să aibă – nevoi de dezvoltare.
Cum funcționează iGrow? Cine sunt angajații vizați de acest program și care sunt principalele beneficii ale participanților?
N.C.: Focusul procesului nostru de performance management este foarte mult pe zona de dezvoltare. Aș putea să spun că e mai degrabă un sistem de performance development decât un simplu proces de performance management. Este un proces continuu, care se desfășoară pe tot parcursul anului, dar care are câteva momente-cheie pe parcursul unui ciclu.
Un astfel de moment este setarea de obiective. Printr-o discuție între fiecare persoană și managerul direct se aleg și se stabilesc niște obiective pe care să se lucreze în perioada următoare. Pentru fiecare obiectiv în parte, se trasează niște rezultate așteptate, respectiv cum o să ne dăm seama că obiectivul respectiv a fost atins.
În unele cazuri, poate fi o metrică foarte clară: dacă avem un obiectiv și putem să măsurăm rezultatele foarte clar, măsurăm acum și peste trei luni, și vedem dacă progresul este cel la care ne-am așteptat. Poate fi vorba și de un livrabil, un proof of concept. Dacă ne referim la zona de soft skills, urmărim schimbările de comportament, pe care sperăm să le vedem peste o anumită perioadă.
În mod similar, fiecare obiectiv în parte este discutat și se stabilește o strategie pentru atingerea obiectivului respectiv. Aceasta este partea de setare de obiective. Apoi, pe parcursul perioadei de șase luni sau un an, sunt organizate discuții recurente, cel puțin o dată pe lună, în care se urmăresc obiectivele respective: care a fost progresul, dacă au fost blocaje, cum se poate ajusta strategia, dacă mai e relevant acel obiectiv în cazul în care s-a schimbat contextul.
În felul acesta, procesul este dinamic și are un oarecare grad de flexibilitate. La sfârșitul unei perioade – șase luni sau un an -, se face un review. E momentul în care colegul implicat și managerul caută o serie de răspunsuri esențiale: “ce am realizat în această perioadă?”, “cum am progresat?” sau “de ce nu am progresat pe anumite obiective sau direcții?” ori “cât de aproape sunt de ce îmi doresc din perspectiva dezvoltării profesionale în Fortech?”. Așa arată framework-ul la nivel teoretic.
IOAN DOMȘA: La nivel practic, procesul de management al performanței se aplică pentru toți angajații, fiindcă toți au – sau ar trebui să aibă – nevoi de dezvoltare. Împreună cu persoana care participă la iGrow, le identificăm – uneori poate sunt nevoi din partea angajatorului, alteori din partea angajatului -, discutăm și, de cele mai multe ori, reușim să le setăm așa încât acel coleg să simtă la sfârșit că a reușit să se dezvolte.
Evaluăm situația cel târziu la o lună – sau, dacă sunt cazuri excepționale, chiar la o săptămână -, fiindcă încercăm să ne adaptăm constant la acele nevoi. În cazul celor cu un nivel de experiență mai mare, aceste evaluări au loc la o jumătate de an sau, de obicei, anual, fiindcă nu apar modificări semnificative pe termen foarte scurt, iar obiectivele sunt mai complexe și sunt mai mulți factori ce trebuie să fie luați în considerare.
În iGrow, sunt trei roluri pe care noi le îndeplinim. Unul dintre ele este cel de manager, iar managerul este responsabil să creeze contextul potrivit pentru dezvoltare. Faptul că aceste discuții apar atât de des e un mare avantaj, în comparație cu alte metode, care se întâmplă, în general, o dată pe an. Aici feedback-ul este constant, iar o ajustare constantă ajută mult. Colegul simte că este cineva acolo care îl/ o susține să meargă înainte și se asigură că are instrumentele potrivite pentru a se dezvolta.
Atunci când ne întâlnim, e vorba mai mult de conștientizare: până aici am ajuns, asta am reușit să facem, asta s-a întâmplat pe parcurs. E o ocazie să ne uităm peste ce am documentat, să discutăm despre anumiți factori pe care, prin framework, îi aducem în față, iar apoi să închidem acest ciclu și să trecem la următorul. Eu sunt foarte interesat de felul în care se simte fiecare coleg în tot acest proces. Pe lângă feedback-ul pentru fiecare obiectiv, contează și feeling-ul personal pe care îl am în legătură cu acest mod de a face lucrurile.
Eu sunt în Fortech din 2012, am trecut prin mai multe procese de performance review și pot spune că, în comparație cu anii trecuți, acum suntem mai concentrați asupra aspectelor care îi ajută pe colegii noștri. Beneficiile framework-ului actual sunt vizibile din ambele părți.
Ce presupune să aplici iGrow din perspectiva unui manager și care sunt avantajele pe care le aduce în companie, atât pentru management, cât și pentru angajați?
I.D.: Din punctul de vedere al companiei pe care o reprezint ca manager, colegii noștri se dezvoltă permanent și într-un ritm mai accelerat decât în trecut. Asta se poate vedea cu ochiul liber. Roadmap-ul pe care am vrea să-l urmeze sau pe care vor să-l definească ei este agreat de ambele părți. Se creează o colaborare, iar orice colaborare vine la pachet cu o serie de beneficii, care se transmit mai departe și către clienții noștri. Totul se va reflecta în proiectele în care vor fi implicați colegii noștri.
Din punct de vedere al angajatului, eu văd o claritate mai mare în stabilirea direcției pe care o va urma. Dacă punem laolaltă noua experiență pe care o dobândește și planurile sale, plus experiența Fortech, ca angajator, și direcția în care vrea să meargă compania, putem alcătui un roadmap benefic amândurora. Colegul vede că se poate dezvolta, că merge într-o direcție favorabilă și, mai ales, că a dobândit o serie de abilități care sunt transferabile ulterior. Cel mai important aspect este, însă, că putem câștiga împreună.
Fiind un proces care vine și cu obiceiuri noi și pentru manageri, și pentru angajați, poate că la început e și un test de încredere.
În cât timp estimați că iGrow va “produce” rezultate concrete?
I.D.: Eu estimez că undeva între doi și patru ani, în funcție de senioritatea persoanei respective, se va vedea un beneficiu “împachetat cu fundiță”. Până atunci, la fel ca la un puzzle, adunăm piesele, vedem că se construiește ceva, dar, până la urmă, când te uiți în spate, vezi imaginea de ansamblu.
N.C.: Rezultatele se văd în timp. Fiind un proces care vine și cu obiceiuri noi și pentru manageri, și pentru angajați, poate că la început e și un test de încredere. Investești încredere în abordarea asta, iar rezultatele se văd clar după o vreme. E ca atunci când îți propui să intri în formă. Alergi sau mergi la sală, însă nu vor fi schimbări vizibile după primele două zile. Însă dacă faci asta în fiecare zi, după o lună vei simți ceva, dacă te-ai ținut de treabă, și apare siguranța că mergi în direcția bună.
Ar putea să fie încetinit întregul proces de modul în care este organizată activitatea în această perioadă? Mai exact, de faptul că nu vă vedeți tot timpul, iar atunci când o faceți, de multe ori, sunteți totuși la distanță?
I.D.: În derularea acestui proces, este important ca între cele două părți să existe și o conexiune, iar aceasta se clădește în timp. Desigur, ajută dacă se construiește față în față, fiindcă e mai ușor să simți ce vrea să-ți transmită colegul cu care discuți. Totuși, nu este un obstacol pe care să nu-l putem depăși. Am găsit modalități prin care să trecem peste acest neajuns și am mutat online acțiunile respective. În concluzie, faptul că întâlnirile fizice sunt mai rare nu ne încurcă, dar nici nu ne ajută. Cum majoritatea clienților noștri se află în străinătate, aveam deja suficientă experiență în lucrul online ca să reușim să ne adaptăm destul de repede.
N.C.: După prima perioadă din 2020, când, la nivel general, nu se știa în ce direcție merg lucrurile, și după ce apele s-au mai limpezit, am reușit să lansăm procesul în formatul online. Iar rollout-ul, care a inclus mai mulți pași, inclusiv o serie de training-uri și sesiuni de practică la care a participat și HR-ul, cu feedback și suport, s-a desfăsurat în format online.
Care sunt metodele prin care vă susțineți colegii care au momente de demotivare și cum îi ajutați să-și regăsească “inspirația”?
I.D.: De când a început pandemia, am avut și avem colegi afectați de izolare, de lipsa vieții sociale. Am reușit să depășim momentele acestea prin sprijin. Desigur, acesta poate veni sub multe forme, însă e nevoie să înțelegi prin ce trece acel coleg. Am avut multe întâlniri – zilnic sau la două zile -, iar apoi am reușit să le acordăm sprijin în mai multe direcții.
De exemplu, unii colegi au avut nevoie de concedii mai lungi și am căutat soluții pentru ei. Alții au simțit nevoia să vină la birou, așa că l-am redeschis imediat după ridicarea restricțiilor impuse anul trecut, pentru primul val. Unii colegi, care lucrau de acasă, au avut nevoie de hardware mai special. Una peste alta, am încercat să aflăm punctual care sunt nevoile fiecăruia, fiindcă o soluție generală nu era aplicabilă pentru toată lumea.
Coach-ul te ajută, cu întrebările potrivite, să descoperi și să folosești resursele respective. Contează că e cineva acolo la care știi că poți să apelezi, la care poți să mergi și care poate să te ajute, să te îndrume și, în primul rând, să te asculte în momentele de demotivare.
Probabil că în activitatea voastră au apărut, mai nou, și aspecte care, în mod normal, nu figurează în fișa postului. De exemplu, acordarea de sprijin psihologic, mai ales pentru colegii care lucrează de acasă și au simțit că motivația lor nu mai e la nivel maxim.
I.D.: Un team leader sau un manager are mereu nevoie de skill-uri, să le zicem, de psiholog, chiar dacă nu în adevăratul sens al cuvântului. Avea nevoie și înainte, dar rolul lor a crescut în ultimul an și jumătate, mai ales după mutarea online. E adevărat că interacțiunea față în față se făcea mai natural. Chiar dacă acum, uneori, lucrurile sunt ușor forțate, discuțiile rămân utile, fiindcă se poate întâmpla și ca un om să nu observe că are nevoie de sprijin moral. Un manager cu experiență poate descoperi că sunt probleme și poate găsi soluții până când se ameliorează situația care pune stres pe acel coleg.
N.C.: Apropierea de nevoile fiecărui coleg este o parte importantă a iGrow. În faza de lansare, am pus accent pe dezvoltarea abilităților de coaching pentru rolurile de management. În coaching se spune că “toate resursele sunt la tine”. Coach-ul te ajută, cu întrebările potrivite, să descoperi și să folosești resursele respective. Contează că e cineva acolo la care știi că poți să apelezi, la care poți să mergi și care poate să te ajute, să te îndrume și, în primul rând, să te asculte în momentele de demotivare.
I.D.: Un challenge pentru coach este să separe, cât se poate de clar, mutarea dintr-un rol în altul, în timpul discuției, și să întreprindă acțiunile necesare pentru rolul pe care îl joacă în acel moment. Fiecare dintre cele trei roluri din iGrow – manager, coach și mentor – presupune alte acțiuni. Aici a fost cea mai mare provocare pentru persoanele puse în situația de a juca mai multe roluri: să poată să înțeleagă, să separe și să transmită această separare, astfel încât coachee-ul să vadă că lucrurile trebuie privite și din alte perspective, că nu doar una este universal valabilă.
Rezultatele se văd, în multe cazuri, imediat. Conștient că a dobândit o abilitate nouă, fiecare e nerăbdător să o pună în practică.
Cum se reflectă un sistem de management performant în serviciile oferite de companie clienților?
I.D.: Abilitățile și obiectivele pe care și le aleg colegii noștri sunt mai mult în zona tehnică. Odată îndeplinite, aceste obiective sunt un pas în plus în creșterea valorii fiecăruia dintre ei, iar toate aceste skill-uri acumulate ajung, într-un final, să se reflecte în relația lor directă cu clientul. Asta poate însemna, de pildă, să livreze mai rapid, calitatea muncii lor să crească ori să comunice mai bine.
De fapt, rezultatele se văd, în multe cazuri, imediat. Conștient că a dobândit o abilitate nouă, fiecare e nerăbdător să o pună în practică. Se întâmplă adesea ca și clientul să observe această schimbare și să fie surprins plăcut. Ca manager și coach, e o bucurie pentru mine când văd acea lumină în ochii colegului meu, în momentul în care descoperă un lucru nou.
N.C.: Astea-s momentele cele mai faine, când vezi că unui om cu care discuți din rolul de coach i se luminează fața, pleacă și cu un suflu nou și abia așteaptă să aplice ce a învățat. Mai ales când te gândești că poate a venit la tine pentru că avea o problemă.
Asta este și diferența dintre mentoring și coaching. În mentoring, poate ești tentat, având și experiență, să dai soluția pe tavă. E un impact și acolo, dar poate că e de mai scurtă durată. Dacă discuți și îți ajuți interlocutorul să găsească singur soluția potrivită, impactul e pe termen mai lung.
I.D.: Înainte de iGrow, de multe ori, erai concentrat asupra proiectului, asupra task-ului, încercai să te dezvolți, dar încercarea aceasta nu era pe deplin conștientizată. Te dezvoltai, însă “de vină” era mai ales faptul că, pe parcurs, creștea complexitatea task-urilor. Acum totul se întâmplă mult mai conștient.
Care sunt motivele pentru care un proces de management al performanței ar putea să eșueze?
I.D.: După ce definești anumite procese, reguli, moduri de a face lucrurile la un anumit nivel, într-o echipă restrânsă – să zicem, de 20 de oameni -, și știi că funcționează, fiindcă le-ai testat, întrebarea este: cum scalezi de la acest grup spre o echipă de 1.000 de oameni? Cum o să știe fiecare coach ce să facă și dacă face bine? Răspunsul ar fi că informațiile ar trebui să fie diseminate în același fel, la fiecare nivel.
Am venit cu training-uri pentru fiecare manager, în diferite valuri. Asta se întâmplă și acum și ar trebui să se întâmple și în viitor, deoarece oamenii promovează în anumite poziții și ni se alătură și colegi noi, cu diferite responsabilități.
Aș zice că înțelegerea corectă a conceptului este cel mai mare risc în implementarea întregului proces. Trebuie să existe și o structurare clară a informațiilor și a proceselor. În caz contrar, asta poate duce la o ambiguitate care poate crea probleme în diseminarea informației.
N.C.: Un risc e să te grăbești și cred că există tentația să arzi etapele, ca să treci cât mai repede la procesul nou. Doar că nu e doar o tranziție de la un sistem la altul, ci este o transformare. Deja vorbim despre concepte, abordări, mindset diferit față de ce aveam înainte. E nevoie de timp, iar noi l-am investit în training-uri, în diseminări, în ajustări.
În ce măsură ajută adoptarea unui sistem de management al performanței companiile să aibă un brand de angajator mai bun și să fie mai atractive pentru candidați?
N.C.: Rezultatele se vor vedea în timp. În unele zone, deja se văd. Ne concentrăm mai mult asupra creării unui mediu în care nevoile colegilor să fie ascultate, în care găsesc resursele de care au nevoie, unde pot să-și dezvolte cariera în direcția în care își doresc. Faptul că există acest dialog și că, din start, în momentul în care se ajunge într-o fază mai avansată a procesului de recrutare, putem să-i prezentăm candidatului situația în felul acesta, să-i spunem cum abordăm noi lucrurile și cum îl susținem pentru a se dezvolta în continuare, face diferența.
Sperăm să avem cât mai mulți promotori și din rândul colegilor. Chiar am făcut o campanie internă și am mers spre cei care au fost early adopters, pentru a scoate în evidență experiența lor și pentru a încerca să promovăm noua abordare și cu ajutorul lor.
I.D.: Nu știu dacă e doar efectul iGrow sau o urmare a modului în care facem lucrurile de mai mulți ani în Fortech, dar sunt destui oameni din afara companiei, care vin și ne spun că au auzit că în Fortech se pune accent pe dezvoltarea fiecărui membru al echipei. Colegii noștri sunt vitali pentru dezvoltarea business-ului. Fără ei, ar fi fost imposibil să creștem așa cum am făcut-o în ultimii ani.
DESPRE FORTECH
Este o companie de servicii software cu sediul în Cluj-Napoca. Cu peste 900 de ingineri software în echipa sa, este unul dintre cei mai mari furnizori de servicii IT din regiune. Compania a fost inclusă în mod repetat în clasamentul Deloitte al companiilor de tehnologie cu cea mai rapidă creștere din Europa Centrală și de Est. În 2021, a fost inclusă în topul IAOP Global Outsourcing 100 Top Providers, un clasament internațional pentru excelența în afaceri în domeniul serviciilor de outsourcing.
