Identificarea modului prin care companiile își pot transforma forță de muncă într-unul din punctele lor forte a fost principala arie de analiză a celei de-a cincea ediții ale studiului global EY Work Reimagined, care și-a propus să descopere modele optime de colaborare între angajați și angajatori.
Claudia Sofianu
Partener, People Advisory Services Leader @ EY România
Companiile care declară că angajații lor reprezintă un atu al afacerii proprii raportează rezultate semnificativ mai bune și la nivel economic: 60 la sută dintre ele au raportat o îmbunatățire semnificativă a productivității, față de doar nouă la sută dintre cele care nu consideră că dețin un avantaj prin forța de muncă pe care au angajat-o.
Similar, 58 la sută dintre organizațiile „avantajate” de forța lor de muncă declară că, în ciuda condițiilor de piață schimbătoare, rezultatele lor economice sunt peste așteptări, față de doar zece la sută dintre cele care nu consideră că au un diferențiator la nivelul talentelor.
Așadar, cum se poate atinge acest avantaj competitiv al unei forțe de muncă diferențiatoare? Studiul EY a identificat și a analizat cinci dimensiuni ce contribuie la obținerea acestui atu organizațional: calitatea circulației forței de muncă, politica de recompensare, utilizarea tehnologiei și a inteligenței artificiale, strategia de training și dezvoltare și, nu în ultimul rând, cultura organizațională.
Analizându-le în detaliu, putem înțelege cum vor putea angajatorii, prin funcția de resurse umane și politicile aferente, să dețină un avantaj competitiv prin forța de muncă angajată.
- „Giganții” tech IBM și Amazon Web Services deschid un laborator de inovare în București
- Încep recrutările pentru Paști. Peste 15.000 de joburi în retail, turism, industria alimentară sau entertainment, postate pe eJobs, în ultima lună. Salariul mediu propus: 3.500-5.000 de lei
- Ministrul Muncii: Piața forței de muncă are cea mai mare dinamică din istorie
1. Calitatea circulației forței de muncă
Peisajul actual al talentelor este marcat de angajații care se deplasează în cicluri scurte de la un angajator la altul, ca să dobândească experiențe noi și, deci, să-și îmbunătățească și competențele. Recomandarea studiului este ca angajatorii să se concentreze mai puțin pe durata raportată de retenție a unui angajat în companie și mai mult pe gradul de angajament din timpul și ulterior experienței de muncă avute.
Concret, chiar dacă o măsură istorică constantă a sănătății organizaționale a fost retenția angajaților pe o durată cât mai mare, această măsură nu reflectă în fapt starea reală de angajament din organizație și, cu siguranță, nu creează nicio intersecție cu mișcarea paralelă a talentelor din exteriorul organizației.
De aceea, abordarea suplimentară propusă ia în considerare asumarea voluntară a rolului de mesager pe care fostul angajat îl asumă în relație cu talentele aflate în afara organizației: care este probabilitatea ca el să-și recomande angajatorul prietenilor și familiei, care e gradul de mândrie pentru apartenența la organizație pe care îl raportează și, în general, care este nivelul de activism în promovarea companiei, indiferent de durata petrecută de respectivul angajat în organizație. Vorbim despre un indicator similar cu cel de net promoter score, încorporând însă și perspectivele externe și pe cea a angajaților plecați din organizație.
Calculat în ediția curentă a studiului, acest scor identifică nivelul mediu general pentru toate sectoarele analizate la 55 la sută, cu sectorul guvernamental la cel mai mic nivel – 43 la sută, iar sectorul tehnologiei la cel mai înalt – 68 la sută. Serviciile financiare raportează 61 la sută, sectorul energiei – 56 la sută, retailul – 50 la sută, iar FMGC – 49 la sută.
Nivelurile acestea arată cu cât este mai probabil ca angajații, actuali sau foști, să se angajeze în mod activ să îi determine pe alții să se alăture organizației. Este de la sine înțeles că un grad de recomandare cât mai ridicat va duce nu doar la scurtarea investițiilor în recrutare ale respectivei companii prin apariția unui aflux sănătos de candidați, ci și la o productivitate îmbunătățită ulterior angajării noilor veniți.
2. Politica de recompensare totală
Analizând care sunt motivele pentru intenția de a-și schimba angajatorul, obținerea de compensații mai mari este principalul motiv, raportat de 39 la sută dintre respondenți. Intrând în detaliile alegerii, prima opțiune de recompensare menționată de angajații intervievați constă în primirea de bonusuri și stimulente pe bază de performanță mai mari (37 la sută). Pe locul doi, raportat de 33 la sută dintre respondenți, se află beneficiile legate de sănătate, wellbeing și timp liber.
Pe lângă luarea la cunoștință a acestor valori, conștientizarea că angajații nu sunt un monolit și, implicit, nu pot fi tratați unitar, mai ales în contextul multi-generațional la care asistăm, este, cu siguranță, mai importantă. Chiar dacă în cazul anumitor preferințe există similitudini, angajații abordează totuși diferit problematica recompensării eforturilor și a implicării lor.
Defalcarea datelor în funcție de generație arată că angajații mai tineri, cei din generația Z, își doresc mai multe zile de concediu (37 la sută), beneficii de sănătate și wellbeing (33 la sută) și orar de lucru flexibil (30 la sută). În generația X, însă, majoritară acum în câmpul muncii, același volum de respondenți (37 la sută) își dorește, dimpotrivă, compensații financiare constând în bonusuri și stimulente bazate pe performanță.
3. Tehnologia și inteligența artificială
Viteza de adoptare a inteligenței artificiale a adus în prim-plan întrebări importante privind investițiile în tehnologie, în paralel cu dezvoltarea de competențe pentru utilizarea acestora și cultura organizațională, inclusiv a riscului, rezultat.
În ediția anterioară a studiului, doar 49 la sută dintre angajați au declarat că utilizează sau intenționează să utilizeze inteligența artificială (AI) în următoarele 12 luni. În ediția curentă, 75 la sută dintre angajați au declarat că deja o utilizează.
În paralel cu înțelegerea acestor valori, este binevenită și perspectiva calitativă a impactului acesteia: angajații au o evaluare netă pozitivă de 37 la sută a impactului perceput al tehnologiei asupra productivității și una similară (36 la sută) în ceea ce privește capacitatea sa de a-i ajuta să se concentreze asupra activităților cu valoare adăugată mai mare. Nota bene: evaluările angajatorilor pentru aceste categorii sunt de aproape două ori mai ridicate!
În relație cu prima dimensiune analizată de studiu – circulația forței de muncă -, organizațiile care au adoptat la scală relevantă AI au prezentat scoruri de sănătate organizațională mai mari: 67 la sută, față de 50 la sută, ceea ce arată că angajații lor sunt mai predispuși să-și promoveze organizația. Este notabil, deci, avantajul dual dat de introducerea în activitate a soluțiilor de tipul AI: rezultate operaționale dublate de sănătate organizațională.
4. Strategia de training și dezvoltare
Într-un viitor care se bazează tot mai mult pe noile tehnologii de lucru și pe AI, formarea și dezvoltarea competențelor aferente sunt esențiale pentru crearea oricărui avantaj competitiv.
Dintre angajații care utilizează AI, 58 la sută spun că programele de dezvoltare și formare ale organizației lor sunt peste media programelor de acest tip. Această valoare își are relevanța chiar la nivel evident: utilizatorii tehnologiilor cu cea mai rapidă evoluție sunt cei care trebuie să se perfecționeze continuu ca să țină pasul cu schimbările și vor fi, deopotrivă, cei mai mari susținători sau critici ai agendei de învățare. Mulțumirea acestora este de bun augur pentru progresul organizațional de moment.
Pe de altă parte, perioada de utilizare efectivă a competențelor existente continuă să se scurteze, iar acest lucru impune organizațiilor să regândească modalitățile prin care fie reușesc să țină în viață vechile competențe, fie dezvoltă unele complementare.
În cazul ambelor destinații, recomandarea rezultată din studiu constă în ieșirea înspre exterior: fie prin crearea unei baze de talente în alte zone geografice, utilizând oportunitatea unei prezențe globale, acolo unde este cazul, fie prin apelarea la furnizori specializați în creșterea unor competențe de nișă prin cele mai bune metode.
5. Cultură organizațională sănătoasă pentru munca „de oriunde”
După ultimii ani de experimentări și inovații în ceea ce privește flexibilitatea muncii, discuția actuală despre munca de oriunde și cultura organizațională rezultată nu mai este despre cum (să arate această organizare a muncii), ci despre de ce – care este rezultatul dorit al acesteia. Nu mai este suficient să se permită lucrul de la distanță sau hibrid, ci este necesară crearea unei culturi coezive și pozitive, pentru o forță de muncă cu așteptări din ce în ce mai diverse, „organizată” în fluxuri de viață din ce în ce mai scurte.
Vestea bună adusă de studiu e că și angajații, și angajatorii, spun că aceasta s-a îmbunătățit în cursul anului trecut, cu circa zece la sută, pe toate criteriile analizate, față de 2023: 80 la sută dintre angajatori și 57 la sută dintre angajați declară acest lucru. 77 la sută dintre angajatori cred că angajații se simt încrezători și inspirați de liderii companiilor în care lucrează, față de 57 la sută dintre angajați care sunt de acord cu asta.
În consecință, devine natural și faptul că 83 la sută dintre companiile intervievate și 67 la sută dintre angajați consideră că productivitatea lor s-a îmbunătățit anul trecut. Pe de altă parte, este evidentă diferența de percepție dintre angajați și angajatori, de circa 20 la sută – diferență care ar trebui să devină centrală pentru atenția analiștilor de resurse umane.
Înțelegerea celor cinci măsuri optime pentru a atrage și reține talentele în propria organizație este primul pas pentru departamentul de resurse umane pe drumul lung al implementării acestora.
Viteza implementării este însă cea care se va dovedi crucială: în timp ce, la momentul studiului, puțin sub 30 la sută dintre organizații consideră că au obținut deja acest avantaj decisiv al forței de muncă față de competitorii direcți, restul organizațiilor se află pe drumul către această destinație.
DESPRE EY
Este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale la nivel global, cu 392.995 de angajați în peste 700 de birouri în 150 de țări. Prezentă în România din 1992, furnizează, prin cei peste 1.000 de angajați din România și Republica Moldova, servicii integrate de audit, asistență fiscală, juridică, strategie și tranzacții, consultanță către companii multinaționale și locale. Are birouri în București, Cluj-Napoca, Timișoara, Iași și Chișinău.
