Din 2017, Ramona Crăciun, leadership coach, ajută companiile, liderii și echipele lor, să funcționeze mai bine împreună, să comunice mai eficient și să genereze rezultate cu impact semnificativ asupra business-ului.
Am ales să abordăm alături de Ramona această temă, pe care o considerăm – în aceste vremuri, cu atât mai mult – de actualitate: „creșterea responsabilizării în echipe, relații bazate pe autenticitate și încredere”.
Din experiența dvs., care este legătura fundamentală între nivelul de încredere dintr-o echipă și capacitatea membrilor acesteia de a-și asuma responsabilitatea pentru rezultate?
Oamenii își asumă responsabilitatea doar acolo unde se simt în siguranță să spună adevărul despre propriile acțiuni; dacă nu simt asta, nu vor fi focusați pe rezultate, ci doar pe autoprotecție. Când au încredere (deci simt siguranță emoțională), înțeleg că pot recunoaște deschis dacă au greșit, primesc și oferă feedback onest și își permit să fie vulnerabili.
Pe de altă parte, întotdeauna, nivelul de responsabilizare (real, nu cel mimat) dintr-o echipă nu îl depășește pe cel modelat de lider – aici este o cheie foarte importantă – și pentru mine (în ceea ce privește sesiunile de coaching) provocarea este cum ajung să lucrez cu liderul, nu cu oamenii (foarte frecvent managerii și liderii își trimit doar echipa în sesiuni).
- Microsoft, Google, Oracle, Bosch și ING Bank, cei mai doriți angajatori în România, în 2026
- ENGIE își extinde prezența în România prin lansarea Global Business Services
- Danone România are un nou director de vânzări
Cum poate un lider să rămână autentic și vulnerabil fără să-și piardă autoritatea în fața echipei, mai ales în perioade de incertitudine?
Autenticitatea unui lider constă în coerența lui în ceea ce privește viziunea, valorile și comportamentul. Un lider autentic în momente de vulnerabilitate nu cere permisiune, empatie, validare de la echipă, el cere perspectivă.
Vulnerabilitate înseamnă împărtășirea adevărului cu scop și direcție. Într-un context incert, un lider, chiar dacă este vulnerabil, își construiește autoritate clarificând prioritățile și elementele nenegociabile.
Autoritatea lui nu dispare când își manifestă vulnerabilitatea, ci când transmite nesiguranță și dezordine emoțională, când își verbalizează toate îndoielile și transformă incertitudinea personală în anxietate colectivă.
Un lider rămâne autoritar dacă păstrează ritmul comunicării cu echipa, explică deciziile, menține standardele – chiar dacă adaptează planurile. O dovadă de maturitate din partea liderilor este când înțeleg că autoritatea nu mai este despre control, ci despre credibilitate.
Dincolo de KPI-uri și metrici, ce ritualuri sau procese interne recomandați pentru a cultiva o „cultură a proprietății” (ownership), unde angajații se simt responsabili unii față de alții, nu doar față de manager?
O cultură sănătoasă a proprietății și a responsabilității este posibilă în structurile care conțin retrospective și feedback facilitat de echipă – nu doar de manager -, în echipele care practică un limbaj standardizat („preiau asta”, „ce pot face ca să te ajut?”), în care promisiunile sunt asumate în mod public și sunt vizibile între colegi și fiecare inițiativă are un „owner” unic, iar fiecare contributor are un rol clar. Sunt necesare și momentele de recunoaștere pentru asumare timpurie și gestionarea riscurilor, nu doar pentru succes sau pentru administrarea crizelor.
Cum putem măsura în mod real gradul de încredere dintr-o organizație și care sunt primele semne de alarmă că autenticitatea este înlocuită de un „comportament corporatist” defensiv?
Încrederea și autenticitatea se măsoară desigur prin comportamente observabile cel mai adesea sub presiune. O analiză fină poate clarifica gradul de încredere observând, de exemplu, cine vorbește primul când apare o problemă – cel care a creat-o sau problema „se află” ulterior?; sau observând cât de repede apar veștile proaste – în timp real sau când deja nu mai pot fi ascunse?; sau unde se poartă conversațiile dificile – în ședință sau în privat? Sau observând cine cere ajutor și când – devreme (ceea ce denotă încredere) sau târziu (ceea ce denotă frică).
Alte câteva întrebări de adresat în echipă și de analizat răspunsurile ar fi: „Ce nu spunem aici?”; „Ce risc vedem, dar evităm?” și, deloc în ultimul rând, „Ce aș face diferit dacă nu mi-ar fi teamă?”.
Într-o echipă bazată pe responsabilitate, cum ar trebui să arate conversația despre un eșec major astfel încât să întărească relațiile, în loc să creeze o cultură a vinovăției?
Liderul setează tonul în primele două minute ale ședinței despre eșec. De exemplu: „Suntem aici să înțelegem ce s-a petrecut și șă extragem ce învățăm, nicidecum să găsim vinovați”.
Este necesar apoi ca fiecare „owner” să spună care a fost partea lui din eșec, unde a greșit judecata/ estimarea/ execuția, etc., ce semnal a ratat (evitând autoflagelarea, desigur) și să întrebe deschis:
- Cum v-a afectat acest eșec?
- Unde v-a pus în dificultate munca mea?
- Ce a fost frustrant sau confuz pentru voi?
O discuție sănătoasă este cea în care se vorbește despre impact, nu despre caracter, trăsături personale, etc., iar cel care a greșit ascultă, nu simte nevoia să se apere.
Dacă lucrurile după eșec merg în direcția bună, la scurt timp se constată că oamenii își asumă mai clar promisiunile, vorbesc mai devreme despre riscuri, cer ajutor mai rapid, iar relațiile sunt mai directe, nu mai reci.
Autenticitatea presupune onestitate. Cum antrenăm echipele să ofere feedback direct și curajos, menținând în același timp un nivel ridicat de respect și susținere?
Din nou, liderii sunt cei care setează plafonul de curaj în orice echipă. Nivelul de feedback direct, curajos, onest și respectuos dintr-o echipă nu-l depășește niciodată pe cel pe care liderul îl primește fără defensivă. Pentru ca echipa șă înțeleagă că sinceritatea nu este periculoasă, este necesar ca liderul să ceară feedback în mod public, să mulțumească pentru asta, iar apoi să explice și să revină ulterior cu ce a schimbat.
Oamenii nu vor ține minte tot ce ai spus, dar vor ține minte cum i-ai făcut să se simtă – nu-i așa?
Atât liderii, cât și echipa, trebuie să înțeleagă foarte bine că feedback-ul este un ajutor pentru a reuși mai bine împreună și nu este nici critică, nici evaluare. El conține comportamente observabile, nu judecăți personale de valoare sau presupuneri că ceilalți „ar trebui să știe”.
Eu, personal, vin în întâmpinarea echipelor pe acest subiect cu anumite integrări sub formă de jocuri de rol sau cu Leadership Game – toate cele patru variante ale acestui joc sunt foarte bine primite și fructificate – în înțelegeri (conștientizări), comportamente, atitudini și soluții neașteptate.
Care sunt cele mai frecvente greșeli pe care le fac companiile când încearcă să construiască relații de încredere prin programe de tip Team Building, dar eșuează să aducă schimbări în cultura de zi cu zi?
Desigur că team-building-urile și activitățile recreative, distractive sunt necesare – însă de ce oamenii râd împreună vineri și evită adevărul luni, nu-i așa? Pentru că, cel mai adesea, acestea sunt doar o pauză de la realitate, livrată de obicei de HR, și nu conțin și provocări care să aibă ca efect, de exemplu, eliminarea neclarității priorităților, clarificarea responsabilităților, transparența deciziilor. Iar fără expunerea efectivă și a liderilor – astfel încât să fie în mod egal vulnerabili, să primească și să ofere feedback, să-și asume public lucruri, energia – oricât de bună – din team-building, nu are unde să se ancoreze și comportamentele vechi revin rapid.
Consider foarte importante activitățile de team building care conțin, de exemplu, și un Leadership Game (sau mai multe, dacă echipa este mare și are nevoie de interacțiune între departamente – vânzări, manageri, producție, etc.). Această abordare crește încrederea, deoarece oferă conflictelor posibilitatea să fie aduse la suprafață și soluționate, diferențele sunt discutate, dezacordul este normalizat.
Încrederea este construită sau distrusă zilnic, de fiecare lider, în decizii mici, iar un team building va conta dacă va fi legat de munca reală (promisiuni, procese, conflicte), dacă va expune leadership-ul, dacă va crea ritualuri post-eveniment și dacă va transforma comportamente.
Cum ajutăm managerii să facă tranziția de la control (micro-management) la responsabilizare, fără a simți că pierd frâiele echipei?
Tranziția reală apare când managerii înțeleg cu adevărat că influența lor nu scade când nu mai decid ei tot, ci crește când oamenii lor au pârghiile necesare să decidă singuri. Și acest lucru se petrece când ei sunt suficient de clari pe rezultatul așteptat și constrângerile nenegociabile și suficient de expliciți pe ce poate fi decis autonom. Este necesar să stabilească împreună cu echipa ce decizii cer informare și ce decizii cer aprobare.
În ce măsură calitatea relațiilor umane și „permisiunea de a fi tu însuți” la birou au devenit factori de retenție mai importanți decât pachetele salariale în noul context al pieței muncii?
John Maxwell spune de câteva decenii că „oamenii părăsesc oameni, nu companii”. Și acest lucru este din ce în ce mai vizibil și mai necesar de a fi luat în calcul de către angajatori. Salariul este, într-adevăr, un factor de intrare, însă retenția este dată de relațiile din companie, de respectul resimțit de angajați, de predictibilitate, de modul de acordare a feedback-ului, de siguranța psihologică și emoțională – în primul rând în legătură cu managerul direct. Deci, din nou, mingea este la manager.
Pe ce mă bazez când spun toate astea? Pe feedback-ul colectat de mine de-a lungul timpului în sesiunile de coaching – la întrebarea „Ce ar fi trebuit să se schimbe ca să rămâi?”, răspunsurile rareori sunt „zece la sută în plus la salariu”, ci mult mai des: „să fiu ascultat”, „să nu mă simt pus la zid și marginalizat când greșesc”, „să conteze ce spun”.
Într-un mediu cu siguranță psihologică, energia se duce în muncă, nu în autoprotecție, conflictele sunt mai scurte și mai productive, iar loialitatea și bunăvoința cresc chiar și fără să fie cerute.
Cum ne asigurăm că valorile de autenticitate și încredere rămân vii în ADN-ul companiei și pe măsură ce organizația scalează rapid, trecând de la 50 la 500 de angajați?
Autenticitatea și încrederea nu pot rămâne vii doar prin intenție. Ele vor continua să existe doar dacă traduc valorile în comportamente clare, codificate operațional. Cultura se diluează adesea mai ales prin leadership greșit tolerat.
Cel mai mare risc la scalare este să fie aduși lideri care „livrează”, dar rup țesătura de încredere. De aceea, este necesar să fie explicate limpede ce comportamente susțin autenticitatea, vs. ce comportamente încalcă autenticitatea (chiar dacă performează). Cum? De exemplu, prin interviuri despre greșeli și feedback primit și oprirea promovării dacă există semnale de frică sau tăcere în echipă.
La scalare, HR-ul nu mai poate „ține cultura”, iar fondatorii nu mai pot fi peste tot. De aceea, este necesar să fie introduse explicit așteptări culturale în fișa managerului, training pe conversații dificile, evaluarea managerilor de către echipe (nu doar invers).
Protejând valorile și sub presiunea dead-line-urilor, a investitorilor sau a crizelor, faci practic dovada unei culturi puternice, sănătoase; sacrificând transparența și tolerând comportamente toxice „temporar”, mesajul transmis este: „Valorile sunt opționale”.
