În luna mai, pe scena evenimentului Magnetico Cluj, Iulian Foca (HR Manager, .msg systems) a fost într-un dialog deschis cu Anca Bosinceanu (HR Manager UCMS by AROBS) despre evaluarea performanței.
Pentru că subiectul dezbătut acolo a fost de interes și a trezit o serie de întrebări în sală, am decis să extindem discuția dintre cei doi într-un interviu exclusiv despre:
- Cum au influențat schimbările de pe piața IT procesele de evaluare?
- Evaluarea individuală în raport cu performanța la nivel de companie. Ce impact poate avea?
- Ce se întâmplă după închiderea unui proces de evaluare?
- Cât timp trebuie investit în aceste procese și cât de des trebuie făcute?
- Cum poți încuraja o cultură a feedback-ului în companie?
- Simona Paraschiv (Asociația InspirAction): „Suntem liantul dintre mediul academic și cel de business, formând tinerii de care companiile au mare nevoie”
- [People&Culture in Tech]: Inovație în stilul Silicon Valley – Andrei Bumbu, Engineering Manager, Creative Cloud, despre Garage Week la Adobe
- HR-ul în 2025: ce va rămâne la fel și ce se va schimba
Principalele provocări HR în contextul schimbărilor din sectorul IT
ANCA BOSINCEANU: Ultimul an a adus multe schimbări (legislative și economice) cu impact puternic în IT, în special în zona HR. Ce provocări noi au apărut pentru echipa .msg systems? Și cum vi s-au schimbat prioritățile în noul context?
IULIAN FOCA: Cu siguranță, impactul major din industria IT a fost provocat de limitarea facilității stabilite pentru veniturile din salarii, dar și de posibilitatea de a opta sau nu pentru contribuția la Pilonul II de pensii. În privința celei de-a doua măsuri, ezit să mă pronunț, deși am observat un trend crescut în decizia colegilor de a renunța la contribuția Pilon II. Aici ține de opțiunea fiecăruia, dar și de perspectiva pe termen lung.
Revenind la prima modificare legislativă, .msg systems România a fost una dintre puținele companii care au decis să suporte integral eliminarea scutirii de impozit pe venit pentru cele brute lunare de peste 10.000 de lei. În contextul nostru, vorbim de un impact financiar major, însă, în termeni simpli, aș cataloga decizia conducerii ca fiind fair-play, decizie care a fost primită foarte bine de colegi. Așadar, atât salariile, cât și pachetele de beneficii extra-salariale ale colegilor noștri, au rămas intacte.
Însă, pe lângă acestea, asistăm și la o destabilizare a pieței IT din perspectiva economică și a proiectelor. Unii ar cataloga-o drept o re-echilibrare a situației de fapt, fiindcă sfera de IT este deja, de ceva vreme, o bulă a bunăstării financiare, în raport cu alte domenii de activitate.
Rezultatul acestei situații de incertitudine s-a tradus, în cazul nostru, în doi termeni: ne-am concentrat mai puțin eforturile în zona de retenție și am transformat proactiv acest risc într-o oportunitate prin implicarea din ce în ce mai mare a colegilor noștri în procese de vânzare sau în procese decizionale la nivel de concern. Altfel spus, deși nu am resimțit și nu resimțim această destabilizare, am decis să mizăm pe activități cu scopul de a le oferi angajaților pârghiile necesare pentru dezvoltarea și maturizarea lor profesională.
Anca B.: Dinamica de pe piață a influențat în vreun fel procesele de evaluare din .msg systems?
Iulian F.: Nu neapărat dinamica de pe piață în mod direct, ci mai degrabă strategiile noastre de business care, într-adevăr, vin ca răspuns la observațiile noastre asupra situației din piață. Anul 2024 a însemnat pentru noi o reîmprospătare a proceselor de evaluare, activitate în care am mizat pe abordarea comună și unitară – indiferent de rolul colegilor noștri – și pe dezvoltarea unui cadru optim în care angajații să poată să-și influențeze performanța și, automat, să o fructifice într-o manieră autonomă, prin obiective individuale de performanță aliniate la dezvoltarea noastră de business.
Impactul evaluării la nivel de companie
Anca B.: Când vorbim de evaluarea performanțelor, ne gândim, automat, la trei mari zone: scalarea de la performanță individuală la cea a companiei, investițiile de timp + efort în procesul propriu-zis, și cum faci ca evaluarea pe care o transmiți să aibă impact pozitiv.
Să le luăm pe rând. Ce impact poate avea evaluarea performanțeiangajaților asupra performanței generale ale companiei? Poate produce o evaluare individuală un efect de domino, la nivel de companie?
Iulian F.: Nu există nicio urmă de îndoială că procesul de evaluare a performanțelor trebuie tratat cu maximă seriozitate și într-o manieră transparentă, echitabilă și constructivă. O evaluare eficientă se răsfrânge asupra performanței generale a companiei atât în cazul rezultatelor pozitive, cât și negative.
Așadar, în această etapă și, mai ales, în întregul ciclu al managementului performanței, am posibilitatea de a elabora concluziile necesare, fie pentru crearea unui plan adițional de îmbunătățire a performanței, fie pentru integrarea talentelor în poziții strategice pentru dezvoltarea de business. Cât despre repercusiunile din perspectivă economică, acestea nu sunt, adeseori, decât rezultatul proverbului „Cum îți așterni, așa dormi”.
O companie, în ansamblul ei, este un organism viu, motiv pentru care orice destabilizare sau orice îmbunătățire va produce, mai devreme sau mai târziu, cel puțin un minim efect de domino. Evaluarea performanței profesionale are, în acest sens, efecte asupra moralului colectivului de salariați, asupra angajamentului lor, asupra încrederii și a fuzionării de echipe sănătoase. Compania se află, astfel, pe o axă la capătul căreia avem același element – clientul: o dată sub forma angajatului, iar apoi beneficiarul final al produsului sau al serviciului; iar business-ul funcțional se bazează pe clienți împliniți.
Anca B.: Ce scenariu luați în calcul înainte de evaluare și ce se întâmplă concret după evaluare?
Iulian F.: În .msg systems România, pornim de la premisa transparenței și corectitudinii evaluării. Desigur, este posibil să greșim. Ar fi impertinent să spun că desfășurăm mereu o evaluare ideală, mai ales dacă există diferențe de opinie între evaluat și evaluator. Cert este, însă, că de fiecare dată căutăm să fim obiectivi, să găsim soluții, să aducem argumente pertinente și, mai ales, să încheiem discuția de evaluare în următorii termeni: înțelegere, sprijin, motivație și proiecție clară privind perspectivele de dezvoltare în companie.
Ne uităm cu predilecție la concluziile și acțiunile pe care le putem extrage în urma evaluării. Departamentul nostru de L&D analizează și-și întocmește o programă pe baza rezultatelor evaluării, astfel încât să maximizăm eficiența trainingurilor. În privința acțiunilor din sfera compensații și beneficii, am înțeles că angajații nu mai doresc o simplă modificare în sus a nivelului salarial. Bineînțeles, este de dorit, dar vine complementar. Acesta este motivul pentru care am optat pentru certificări plătite de companie sau pe activități și alte beneficii, cu scopul de a crea un mediu de lucru pe care colegii noștri să-l catalogheze ca fiind pozitiv.
Pornim, deci, cu echitatea și transparența ca obiective principale și încheiem cu acțiuni concrete precum trainingurile axate pe îmbunătățirea performanței angajaților, traininguri și certificări în raport cu obiectivele individuale ale colegilor sau identificarea de potențiale talente interne.
Resurse implicate în evaluare
Anca B. : Până acum câțiva ani, procesele de evaluare erau considerate printre cele mai consumatoare de timp. Mai putem vorbi de un asemenea consum de timp și astăzi?
Iulian F. : La fel ca în multe alte domenii, și în departamentul de Resurse Umane ne putem bucura de beneficiile pe care ni le aduc automatizarea și folosirea soluțiilor inteligente de gestionare a proceselor de muncă. Bineînțeles, totul depinde de dimensiunea companiei, raportat la numărul total de salariați.
De aceea, poate că metodele „clasice” funcționează în companii mai mici, însă pentru companiile mari digitalizarea este primordială. Acolo unde vorbim de soluția optimă pentru desfășurarea procesului de evaluare a performanțelor ar trebui să vorbim de mult mai puțin timp dedicat părții operaționale propriu-zise și mai mult timp oferit zonei de analiză, identificare și urmărire a progreselor înregistrate de către salariați. În orice caz, asistăm la o durată mult mai redusă a timpului pe care departamentul HR îl investește în derularea procesului de evaluare a performanței.
Începând cu acest an, am adus îmbunătățiri procesului nostru de evaluare și din perspectiva funcționalității operaționale, motiv pentru care am optat pentru soluțiile propuse de UCMS by AROBS. Am decis să aducem la un loc procesele de HR Admin și Payroll, iar modulul de Evaluare a Performanțelor a fost cel de la care nu am dorit să facem rabat.
Anca B.: Ca să obții performanță și motivație ai nevoie de evaluări obiective. Poți să îmi exemplifici cum faceți concret să obțineți această obiectivitate în procesul de evaluare?
Iulian F.: La nivelul .msg systems România, am pus deja de multă vreme în practică niște cataloage specifice pentru toate rolurile pe care le avem în companie. Din acest motiv, oricărui angajat îi este extrem de facil să identifice comportamentele și atributele specifice necesare pentru dezvoltarea sa în carieră. Încercăm recurent să actualizăm aceste cataloage, astfel încât să corespundă atât realității de pe piață, cât și strategiilor noastre de business.
Aceste cataloage sunt, așadar, un soi de „etalon” pe care ne bazăm evaluarea, mai ales din perspectiva activităților hard. De ce este nevoie de ele?
Suntem în anul în care se desfășoară Olimpiada. Imaginați-vă cum ar arăta competiția fără un arbitraj concret.
Pentru ce s-ar antrena sportivii? Pe ce ar pune accentul? Cum ar ști ce anume se așteaptă de la ei? De unde ar ști când și dacă trebuie să depună contestație? Așa este și în procesul muncii: angajatul trebuie să cunoască în orice moment ce se așteaptă de la el, să poată în orice moment să se autoevalueze și, mai ales, ce are de îndeplinit pentru a beneficia de un progres în carieră.
Faptul că suntem diferiți și deținem talente particulare ar trebui să vină adiacent și nu să dea tonul întregului proces de evaluare. Stabilirea acestor elemente concrete reprezintă, într-adevăr, un pas complex și greoi, dar, odată finalizate, vor duce procesul de evaluare de la haos la un context concret și transparent.
Specificitatea evaluării și cultura feedback-ului
Anca B.: Cat de specifică este evaluarea în IT față de alte domenii?
Iulian F.: Domeniul IT este o arie aparent fluidă, dar conține o specificitate aparte. Putem opta, desigur, pe minimizarea atributelor specifice – mai ales tehnice -, dar asta ar duce mai degrabă către o inflație a angajaților în IT și pe o scădere a numărului adevăraților profesioniști în IT.
Evaluarea din această arie se deosebește de alte domenii prin nevoia de a deține abilități tehnice foarte specifice (ceea ce face și din evaluare să fie mai tehnică decât în alte domenii), de a avea abilități concrete de rezolvare a problemelor (așadar, capacitatea analitică joacă un rol important în evaluare) și de a fi permanent la curent cu evoluția tehnologiei care, după cum observăm, nu este deloc lentă sau simplă. Se mai adaugă tuturor acestora și elementele de proiect – angajatul din domeniul IT este constrâns adeseori și de rigiditatea financiară a proiectului, de calitatea codului pe care îl scrie sau de timpul pe care îi este permis să-l investească.
Anca B.: Cum încurajezi o cultură a feedback-ului în companie? Care sunt cele mai importante lecții din categoria “așa nu” în ceea ce privește feedback-ul/evaluarea?
Iulian F.: Din păcate, poporul român nu excelează la capitolul feedback. E drept că această lipsă a rămas cumva impregnată în AND-ul nostru și din urmări geopolitice sau istorice, însă avem atât de mult acces acum la informație și la cursuri de dezvoltare personală și profesională, încât schimbarea acestei psihologii colective trebuie să devină obligatorie.
O companie care încurajează transparența și autenticitatea aduce automat un real progres și în cultura de feedback. În contextul evaluării și nu numai, feedback-ul trebuie să fie imediat și concentrat pe acțiune, și nu pe individ sau pe persoana acestuia. Totodată, emoția distructivă sau critica nu au ce căuta alături de termenul de „feedback”. Ce facem noi la .msg systems România este să oferim toată atenția și timpul nostru atunci când oferim feedback, îl solicităm la rândul nostru, ne bazăm pe elemente concrete și nu pe impresii și păstrăm un caracter obiectiv și evaluativ. Până în acest moment, pare că rezultatele nu sunt decât pozitive.
Anca B.: Ce trenduri din HR ați adoptat ca fiind direcții sănătoase de dezvoltare ce vă pot aduce stabilitate pe termen lung?
Iulian F.: EVP-ul nostru (care nu a rămas doar la nivel declarativ, ci îl și trăim) este Value – inspired by people. Suntem acel tip de companie care se ghidează, într-o măsură foarte mare, după opiniile angajaților. Nu întâmplător, desfășurăm recurent sondaje de opinie printre angajați pentru a lua pulsul și pentru a acționa concret în funcție de rezultate.
Noi am înțeles deja de multă vreme cât de important este pentru colegii noștri să se simtă autentici, în siguranță și actori activi în dezvoltarea de business, motiv pentru care am optat să le creăm mediul necesar prin care să se dezvolte personal și profesional, prin planuri de dezvoltare concrete, dar nu rigide.
Am subliniat și rolul pe care noi toți îl jucăm în comunitatea din care facem parte, așadar îi implicăm pe colegii noștri adeseori în activități CSR, din care să concluzioneze singuri impactul pe care îl pot avea. Am schimbat și paradigma, în sensul în care ne uităm cu mult mai multă atenție la talentele interne în loc să angajăm extern. Scopul este acela de a avea un proces eficient de mobilitate internă. Punem în practică acțiuni din sfera diversității și incluziunii tocmai pentru că opiniile părtinitoare nu înseamnă progres pentru noi. În termeni mai simpli, ne dorim să fim creatorii propriului ecosistem sănătos.
DESPRE IULIAN FOCA
A devenit parte a echipei de management din .msg systems România la finele anului 2022, în rolul de HR Manager. În cei aproximativ zece ani de experiență în domeniul Resurselor Umane, a practicat în diverse verticale și activități ale acestui departament: mobilități internaționale, recrutare, L&D, managementul performanței, coordonarea departamentului HR Admin & Payroll și consultanță în legislația muncii.
DESPRE .MSG SYSTEMS ROMÂNIA
Este parte a concernului german msg systems, companie ce activează în domeniul consultanței și integrării soluțiilor IT pentru clienți din diferite branșe: Automotive, Asigurări/ Reasigurări, Banking sau sectorul public. Înființată în 2008 la Cluj-Napoca, .msg systems România are circa 700 de angajați, în cele trei sedii din țară: Cluj-Napoca, Timișoara și Târgu Mureș.
DESPRE ANCA BOSINCEANU
Cu o experiență de peste 18 ani în resurse umane, s-a alăturat echipei UCMS by AROBS pe poziția de HR Manager în 2021. În companie, este „arhitectul” care construiește punți între oameni și cultură și are ca focus dezvoltarea de proiecte îndrăznețe care să îmbunătățească experiența fiecărui coleg. Este absolventă a BISM (Bucharest International School of Management), a urmat mai multe cursuri în resurse umane și este în curs de finalizare a programului CIPD – Diploma in PEOPLE Management.
DESPRE UCMS BY AROBS
Este una dintre cele mai inovatoare companii românești, specializată în dezvoltarea de soluții integrate de management al resurselor umane și al salarizării, cu o experiență de +27 de ani pe piața din România. Peste 1.500 de clienți și parteneri folosesc cele două soluții software dezvoltate de UCMS by AROBS, True HR și dp-Payroll, menite să eficientizeze munca departamentelor HR și financiar la nivelul întregii companii, din industrii precum: banking, BIG4, BPO, IT, servicii medicale, producție, retail, automotive, mass-media și advertising, transport, servicii și construcții.
